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我们知道，每流失掉一名熟练工，都会增加企业的用人成本，从招聘费用到培训上岗，从磨合到熟悉，无不充斥着高额的机会成本。“智力资本=能力×忠诚度”，这说明企业需要忠诚度极高的员工。我们不禁要问，这种成本缺失难道不能够有所改善吗？忠诚度极高的员工究竟在哪里？这种一年一度的轮回，一年一度的尴尬，就不能有所规避吗？带着这些问题，我们来看以下案例：
案例
国内某知名广告传媒公司品管主管Linda，年初入职，一年中，无论工作态度、工作绩效、业务水平均列团队前茅。年末，公司高层、人力资源部及部门直管领导，给予了她晋升品牌经理机会。然而，当人事异动未发出之前，Linda升迁这一消息在公司不胫而走，总经理对此风气甚为不满，至此，Linda晋升受阻。随之而来，Linda以身体不适为由请假数日，工作热情骤减，虽从未将不满言语及委屈情绪带至公司及同事当中，但，是否会在拿到年终奖后主动辞职，她的去留意向，却呈现出千钧一发之势。
时值岁末年初，员工跳槽的高发期，而Linda的去留问题，使公司人力资源部陷入了沉思……
从HR角度分析此案例，Linda属于公司的核心员工，与企业文化契合度较高，业务能力及工作态度都是公司所认同及需要的，与团队其他员工有着差异优势，可替代性不高，而Linda本人企业忠诚度相对较高，热爱本职工作，渴望晋升发展，而此次突发事件却恰恰阻碍了Linda的顺利晋升。人力资源部决定从以下几个角度入手解决问题：
首先，人力资源部与高层做了一个试探性沟通，把住高层的脉：①此人作为公司的核心员工，突发这种说不清具体谁负责任的职场流言案，是否还需要此人为公司服务？②如挽留，Linda此次不能晋升，预计何时何种条件下会给予晋升？③时值公司发放年终奖金之际，公司是否会给予高于该职位的经济鼓励以示挽留？
在此次沟通中，人力资源部获得如下信息：公司高层还是希望Linda工能够留下来继续为公司服务。但这一次不能晋升，也不会考虑涨薪，但会考虑根据Linda的实际表现再给予一次晋升机会，考察期半年至一年，根据本人年度工作业绩可适当提高年终奖金数量。
其次，人力资源部和Linda的Team Leader进行一次深度梳理：①部门明年的团队架构是怎样的，Linda在其中将扮演什么样的角色，发挥什么价值？②Linda在部门内的成长空间还有多大？③她掌握了哪些业务及资源，她的能力是否可以复制？④目前部门内部是否有能够顶替Linda的同事？⑤如挽留Linda，直管领导能够与Linda做到哪个层面的有效沟通？⑥如无法挽留，需如何及时应对团队调整及关注其他成员的稳定度。
这一次，从Linda的Team Leader得知，Linda的能力暂时无人能够复制，Linda本人对公司及团队很有感情，热爱本职工作，并具有一定创新性，此次事故，Linda相对比较委屈，团队希望能够给她一个思考的空间，期待她重新投入工作。人力资源部将公司高层的关于Linda的处理意见有选择性地告知用人部门，也希望Linda的直管领导能够与Linda做一次深度沟通。
最后，人力资源部与Linda进行一次年末总结：①Linda一年工作情况自评；②Linda一年来的绩效沟通，指出其成绩与不足；③新的一年中公司、部门的规划；④Linda本人的职业生涯规划及在公司的成长路径；⑤针对此次突发事件，了解Linda的内心活动，并及时告知她公司对于她一年来工作成绩及工作态度的认可（年终奖有望高于公司规定数目），以及给予一定的心理抚慰。
