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中国本士管理咨询业的未来在哪里

2010-11-19 16:21 【 】【我要纠错】  来源:职业培训教育网

  中国企业联合会管理咨询委员会是中国管理咨询业的权威行业机构,该机构组织的会议照例是一大批奔忙在中国管理咨询行业的咨询精英和咨询公司管理者的论道舞台。2010年1月,在北京数十年来最凛冽的寒风中,我和李肃先生代表和君创业出席了中企联第六届管理咨询第一次主

  任会议,会上我做了主题为“咨询业的发展需要大公司引领,咨询委员会应该大力扶植若干有可能做大的咨询公司”的发言。由于时间关系,没有展开观点。下来后,不吐不快,形成本文,把本人近十年从业于和君创业管理咨询集团,先后师从于包政、李肃等本土管理咨询大师,奔波于原生态本土企业过程中形成的对中国管理咨询行业的理解和盘托出,也算作本人新当选和君创业合伙人委员会轮值主席后对和君创业未来发展导向的系统思考。

  一、 管理咨询公司的核心能力

  和君创业在20多年的管理咨询实践和与跨国管理咨询公司的实战博弈过程中,领略了跨国管理咨询公司的核心能力,并将其总结为信息力、逻辑力和变革力,可以说这三大能力成就了麦肯锡、科尔尼、罗兰贝格、埃森哲等巨头的咨询神话。

  当年和君创业深度介入为德隆系提供咨询服务时,唐万新就曾许与十亿身价拉拢和君创业合伙人入伙,并举证罗兰贝格的信息力试图说明本土咨询的不可为。难怪唐万新,事实上,几乎在德隆涉足的任何一个行业包括屯河西红柿“红色产业”、湘火炬汽配产业、徐工工程机械产业等,罗兰贝格都可以瞬间拿出几乎全世界每个犄角旮旯的详尽市场数据和统计分析结论,不能不说这种信息力对企业家极具震撼效果。

  俗话说得好,“台上一分钟,台下十年功”,在这种信息力的光环背后,蕴含着跨国管理咨询公司长期以来的行业案例积累和坚持不懈的行业研究投资。

  麦肯锡也是秉承信息力先行的路数,尽管坐拥全球主要经济体的长期数据资源,在试图开展中国的目标行业咨询业务之前,先投资组建行业研究团队,数年如一日坚持数据采集研究并向企业免费提供基础数据,这种高举高打的气势导致企业家最终没有不就范的可能。

  反观本土管理咨询公司,全球信息能力的差距已是不争事实,在本土信息能力上,可追溯历史最悠久、案例最丰富的和君创业也并没有形成系统的本土信息数据库,知识管理和数据管理普遍落后,大量咨询公司也就做到了合伙人可以浏览过往案例,还要把电脑的网络断掉、可移动存取设备接口拔除以最原始的手段防止信息外泄。

  再看逻辑力,逻辑力说的是管理思想和系统实施工具。西方企业管理思想是在长期市场经济环境中、随着企业的不断成长逐渐完善形成的。细观西方企业的成长和企业管理思想的演变历程,从1900年代的直线部室制发育到1920年代的通用汽车实务理论和事业部制,从点状的产业思维、战略思维、组织思维、人力资源、企业文化到有系统化思维的平衡计分卡等,现代管理思想的诞生也不过百年历史,依然处于百花齐放、百家争鸣的战国时代,日本式的管理思想、美国式的管理思想、西欧式的管理思想和港台式的管理思想难有高下之分。有企业质感和企业管理实践经验的人都知道,空谈管理没有意义,实践效果才是硬道理,管理是管人的,人是活在社会中的,因此企业管理思想一定要根植于本土文化的系统思想,中国本土文化博大精深,并且具备独步全球的系统观,中国式的管理思想和管理工具体系的诞生是历史的必然。

  在改革开放之初的全民崇洋心态和管理经验缺乏的状况下,跨国咨询公司和部分西化的本土咨询公司,简单照搬西方的管理思想和管理工具,确实可以赢得一时的市场,但是归根到底,创新中国式的管理思想和管理工具才是硬道理。

  管理思想的形成和管理工具体系的完善非一朝一夕之功,简单地轻视西方管理思想和管理工具体系的完整性和逻辑一致性绝对是一个常识性错误。举个例子,当年某管理咨询项目竞标,某本土咨询公司派出几位实践经验相当丰富的资深大腕,IBM则派出一个二十郎当岁的小姑娘,几位资深合伙人挑灯夜战忙建议书,小姑娘则根据客户大致需求发出几封邮件寻求公司后台的支持,怡然自得逛街吃火锅去了。第二天一早,大腕们连夜“发明”的成果和小姑娘轻松“装配”的报告,在思想上难分伯仲,在表达形式上IBM竟然略胜一筹。

  因此,在逻辑力上,跨国咨询公司确实有其独到之处。本土咨询公司在逻辑力上存在分化倾向,一类是号称“学院派”的,其实就是全盘西化派,一帮手无寸铁的MBA穷书生把西方管理工具奉为盛典,背个滚瓜烂熟,立足于与跨国咨询公司同质化竞争,尤其在不太需要全球信息能力的咨询领域,降低客户期望值,把推动客户管理变革提升变成了为客户提供“劳务外包”,公司变成了报告生产线,缺乏自主思想,这种本土咨询公司并无真正的发展空间。另一类本土咨询公司,以和君创业为代表,有着原创的系统管理思想诸如“三大效率”、“系统八卦图”和“势道法术力”等,又缺乏精细的产品和逻辑一致的工具体系,恰好比中医抓药,药不治病药方治病,面临产品体系建设的重大难关需要攻克。

  最后看变革力,咨询公司的三大核心能力中首推变革力。跨国咨询公司向来以变革力著称,初进中国也是践行“动大手术”的传统。典型例子就是麦肯锡给实达和康佳做的咨询,不可谓不认真、不可谓不深刻,但是结果事与愿违。究其原因,中国企业太不成熟、产业太不成熟、生存环境太过动荡,导致“老革命遇到了新问题”。进一步看,变革力的核心是变革创意能力和变革推动能力,创意能力离不开对企业内部和外部环境的深刻认识,跨国咨询公司尽管有着大量的本土员工,但是秉承其公司的所谓正统咨询理念,在创意过程中对环境往往看不到,即使看到了又往往不认同,因此其创意往往离谱;而在变革推动上,对错综复杂的中国企业内部生态又往往过于轻视,导致变革基本基于其自身的品牌强势,流于轻率,招致利益受损者的顽强抵抗,最后不了了之。

  本土咨询公司尽管自身品牌弱势,在变革力上反而有大展身手的舞台。但是话说回来,本土咨询公司要想真正具有变革力,必须要有对咨询价值的深刻理解和不懈追求。在这方面,卖报告的咨询公司,追求的是投入产出比,讲求快进快出,不可能有任何作为;个体户平台的野人公司,良莠不齐,个人能力封顶,难成气候。而和君创业在李肃总裁倡导的“境界、圆融、机缘、传承、普渡”企业文化引领下,正在形成全公司汇智汇力的组织体系,永远把对客户的贡献放在首位,在咨询效果上向来坚持客户评价和公司内部评价并重,即使客户全额回款的项目,主动返工案例也比比皆是,应该说在文化上占了上风。

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