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关于项目管理的几点思路

2008-06-09 16:31 【 】【我要纠错】  来源:

  通过学习中国铁建股份有限公司《印发〈股份公司 股份公司党委关于严格经济责任的决定〉的通知》精神,使我感触很深,觉得加强企业所有管理人员,特别是项目经理的经济责任管理已是势在必行,刻不容缓。在当今建筑市场竞争十分严峻、低标价竞争的形势下,切实规范经营管理行为,严格经济责任,维护企业的健康发展就显得尤为重要。作为企业项目经理的一员,经过几年来的实践,对如何加强项目工作的管理,我谈谈自己的几点想法。

  一、要把选准项目经理、建好项目管理层,作为公司增效的“龙头”工程来抓。项目经理部是整个项目的管理龙头,项目经理是这个龙头中的龙头,如果“龙头”的素质不高、责任心不强,必然导致项目班子整体素质的低下和项目整体效益的下滑。虽然有的项目经理受过正规培训、具有项目经理资格证书,但必须要有丰富的施工管理经验,成本核算理念,以及高度的工作责任心和敬业心,才能担任项目经理,否则,就是纸上谈兵、痛失街亭的马谡。要明白,项目经理不是靠几天培训、一张证书就能管出效益来的,需要在现场真刀实枪地干,挖空心思地管。理论固然重要,如果不能脚踏实地真抓真管,再高深的理论也只不过是夸夸其谈。实干出效益,真管、巧管更能出效益。因此我认为,在项目经理的选择使用和项目管理层的整体配备上,必须坚持能者上、庸者下和谁管的项目平安和谐、上缴利润多谁就让谁当项目经理的原则。项目经理的选用,必须体现亏损无理、亏损下台、追究亏损责任的原则,不能让别的项目和公司为亏损项目经理买单。项目领导要严于律已,要严格执行公司的经济责任制和各项管理规定,要依靠严密的制度来规范项目第一管理者的管理行为。对那些搞上有政策、下有对策的项目管理者,要敢于处理,否则,就会出现亏损有理、亏损攀比的可笑现象。如果碍于情面不敢动真格的,就是对一心想干好项目、想尽千方百计盈利的项目经理的打击,亏损项目就会越来越多,公司的前景也就可想而知。同时要加强项目经理后备人才的培养,让他们有机会在项目经理、副经理岗位上锻炼,不断提高其职业道德水平和业务素质,不仅要保证项目部管理层整体合力的有效发挥,而且必须促使他们尽快具备能够独立开展工作、独立应对处理内外复杂局面的能力,这不仅是项经理部建设的需要,也是公司培养项目经理人才、提升项目管理水平和实现“做嬴项目、做强工程公司”的需要。

  二、要把健全管理制度、理顺管理关系,作为规范项目管理行为的“内部法典”。项目管理是通过管人来管事的,既是人治又是法制,但人治是建立在法制的基础上的,是通过管理制度来管人的。管理制度的起草建立必须体现出预见性、连续性、科学合理性和可操作性。因此,建立管理制度体系,必须参照国内同行业先进企业、同行业兄弟单位先进的先进管理经验来进行。并结合公司管理要求和结合项目工程特点、项目所处地域特点、业主监理管理特点和项目人员构成特点,进行综合分析,花大力气抓好企业内部规章制度的建设。要反复论证各项管理制度之间连贯性,避免执行起来相互矛盾,既要理顺内部管理制度的关系,又要通过制度理顺整个项目的管理关系。各项制度在执行的过程中,随着项目内外情况的变化,不可避免会出现制度缺陷,项目第一管理者要及时根据变化了的情况及时修订完善,使之不断适应管理的需要。项目管理千头万绪,哪一个环节处理不好就可能影响到整个管理链条的中断,所以,从项目组建之日起,就要通过制度千方百计理顺内外关系。内部从项目经理到项目部成员以及施工队的每位员工,就必须用管理制度和管理标准来严格规范自己的行为,形成用制度管人的局面,使企业管理真正做到有章可循。对外要根据情况灵活多变,不能由着自己的性格、兴趣行事,既要坚持原则,又要照顾到别人的需求,还要为对方负责,使之真正感到我们既是放心的合作伙伴,又是真诚可靠的朋友,不断为项目施工管理创造良好的外部环境。通过系统制度的建立和执行,真正形成内和外顺、上下协调、步调一致、管理顺畅的良好局面。

  三、要把抓好物资采购和计划、财务管理,作为项目管控成本的主流方向。众所周知,工程物资在整个工程建设成本构成中占有80%以上的比例。物资就是金钱,如果忽视了物质材料的管理,项目成本管理就无从谈起,只有将物当钱来管,也就抓住了成本管理的关键环节。为此,必须提出“紧控严管,紧守严防”的口号,从供应源头抓起,严格把好材料的质量、定价、选购、验收入库、出库使用、限额领用、余料回收、修旧利废、材料消耗、盘点核算等关键环节,强化逐级控制消耗,牢牢地扎住效益流失的口子。同时,抓好计划部门的工作管理,必须抓好对上的及时计量工作,做到多计,不漏计,对下计量时严格控制在目标成本范围内,实行按月计量,不多计量,防止劳务队超计量支付,避免劳务队头子携款潜逃的现象发生。并要严格执行财务制度,强化财务约束,压缩不合理的资金占用和开支;降低管理费用,提高资金运作效率;制定企业内部财务管理办法,杜绝帐物不符、成本不实、虚盈实亏等现象,保证会计信息的真实性。只有紧紧抓住了以上三个环节,才算筑牢了成本的堤坝,才能真正堵住了效益流失的口子。

  四、要把坚持诚信守约和安全、质量控制,作为提升项目履约能力的主流思想。企业要面向市场,履约能力的强弱首当其冲。企业在市场的形象,首先体现在合同工期上。因此,项目在进场初期,就要认真研究合同条款,根据合同条款约束和自有资源状况、工程特点和业主管理模式以及当地外部环境等实际情况进行综合分析,不断优化施工方案,依靠科学合理的施工方案,对整个项目运作进行预控管理,拟定出切实可行的阶段性工期计划,按计划完成业主阶段性工期目标,否则,就不可能兑现合同条款,就会失信于业主。其次是工程质量的全面创优。工程质量事业主高度关注的焦点,项目的所有方案制定和控管措施的出台实施,都必须体现出确保质量的具体举措。项目盈利固然重要,但决不能为了效益而忽视质量,任何忽视质量的侥幸心理都可能给项目带来灭顶之灾,一旦质量失控,诚信守约、兑现合同承诺就会成为一句空话,企业就无形象可言。项目上下一定要牢固树立安全、质量是企业生命的观念,必须强化职工的安全质量意识,建立内控安全质量标准,严格按标准施工,按质量标准自检,建立健全安全质量保障体系。要把住材料送验关、施工操作关、质量认证关和质量病害处理关,努力消除安全、质量通病。力争开工必优、一次成优,提高工程的一次性合格率和优良率,依靠更多的优质工程取信于业主,取信于市场。因此,严格履行工程承包合同,按期按质交工必须成为项目经理的主流思想。此外,在施工过程中不可避免会出现变更索赔事项,我们要学会工程索赔的一些基本方法和技巧,一旦达成共识,要及时用合同的方式约束发包方,依靠合同保护自身的合法权益,避免久拖不决、拖而了之。

  五、要把规范现场管理、提升管理水平,作为企业对外展示形象的有效窗口。施工现场不仅是项目管理水平的集中体现,更是企业最为直接的对外形象窗口。俗话说。行家一伸手就知有没有。现场的营房布置、料场规划、材料分类放置、机械停放、道路走向、垃圾处理等都必须规范合理,都必须体现出布局合理、便于施工的原则。必须通过严格的岗位责任和健全的规章制度、严肃的工作纪律来约束现场管理人员和操作人员,具体责任要落实到班组、人头,经常性做好现场的“脏、乱、差”整治工作。企业的各种标识标牌必须按照企业文化规定进行统一制作安装,以此为窗口彰显企业形象和施工素质。

  六、要把增强核算意识,全面推行项目考核制度,作为项目管理的主要手段。施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心,在施工阶段搞好成本控制,达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。随着建筑市场竞争的日益激烈,合理价中标的形势已经远去,低标价中标、低成本竞争已经成为事实。项目要想持平不亏、微收薄利,只能是狼窝里面抢骨头。全员成本意识的转变、全员自觉的管控成本行为、科学合理的资源配置、不断优化的施工方案、施工工艺的不断改进、严密精细的过程控制等等,都是“抢骨头”的手段。因此,一定要树立大成本、全员成本、总成本预控、分项成本死守的成本理念。要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作,使项目成本的预测、控制落到实处。重点减少材料采购成本,加强施工现场的材料管理、质量管理,减少因施工原因造成的返工,降低施工过程中不必要的材料损耗。要严格制定、执行各项施工成本考核与奖励制度,并根据项目经营承包合同书,做好项目年度和终结考核工作,解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。对实现经营目标和超额盈利的,要严考核、硬兑现,最大限度地调动积极性;对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的,要给予相应的经济、行政或法律处罚,坚持谁主管,谁负责的原则。从而真正形成企业与项目之间、项目部与施工班组之间的经济责任监督与执行关系。

  七、要把使用社会劳务、合理利用社会资源,作为企业规模发展的有效途径。近几年来,不少施工企业为扩大市场占有份额,规模急剧扩张,造成各种自有资源告急,一些外部劳务的蜂拥进入,良莠不齐的施工素质、个人品德,造成各种危机凸显不断。但也不是没有办法避免。首先要坚持严格的准入制度。在考察使用过程中,对那些成建制的劳务队要始终坚持“不是专业队伍不用”、“没有工程技术人员不用”、“与企业领导沾亲带故的不用”、“靠不正当手段竞争投机钻营的不用”、“‘三证一书’不全的不用”的“五不录用”原则,提高准入门槛。特别要卡住“先签合同后进场”的入场关。合同签订之前,要把“录用条件”、“施工预算”、“择优录用”逐一公开;签订合同时,要把工程概况、环保指标、技术管理、质量目标、采用定额、取费标准、履约责任和工期、安全责任等事项逐一告知,明明白白进场,明明白白干活。但是选择劳务队,并不能单纯以价格来做最终决定。优质的服务需要付出较高的代价,而优质的工程给企业带来的是无形的资产。公司应根据自身对工程质量的要求,以及对方给公司创造的经济价值,来决定服务的代价,如部优或省优工程与市优、合格工程收费标准的确定等。一些科技含量不高、业主对施工工艺要求不严的单项工程,不可能选择高素质、高代价的劳务队,只要能满足业主和设计要求就行。因此,在决定工程劳务队时,首先必须处理好双方合作模式与关系的建立。要分层次、分工程性质、分质量标准而定,只有对等的合作,才能收到预期对等的效果。工程计价是劳务队关注的头等大事,为使计价付款规范化,项目经理不能个人说了算,必须建立一条由工点技术主管签证、主管生产领导签证、主管技术部门审核签证、质检工程师签证、计划主管提供签证、总工程师签证、主管领导审签、财务部门复核再拨款等8个程序组成的计价拨款链条,避免出现超付款现象,严把计价付款关。在施工过程中,对那些诚信守约、信誉度高的劳务队要建立相对长久、良好的合作模式。

  管理劳务队必须坚持“严管善待”的原则。当劳务队施工质量不能达到企业的质量要求,我们往往会在第一时间把罪过推给合作方。但实际经验告诉我们,很多失败的原因是企业本身没有提供一套完整的技术与经营服务体系,没有定期与合作方进行沟通与协调,没有在开始时就确立好质量指标,或者没有给对方做出适当的技术评估。但最重要的一点,是没有在决定选用劳务队时处理好双方合作模式与关系的建立。我们千万不要认为工程交给劳务队可以减少的管理时间。“以包代管”、或者只“严管”不“善待”都要付出沉重代价。恰恰相反,劳务队常常需要我们付出双倍的管理精力,在严管的同时,一定要设身处地帮助他们解决施工过程中的实际问题,做好服务保障,不能一包了之。合作过程中一旦发生分歧要坐下来协商,在合同面前甲乙方是平等的,没有尊卑之分。在保持距离的同时,要把劳务队当成项目一体来认识处理问题,虽然不能和他们跳“贴身舞”,但要和他们跳由我们掌握节奏的集体舞,只有这样,才能避免劳务使用危机,社会资源才能为我所用,才能促进施工生产顺利进行和项目的整体发展。

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