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是什么让员工“无所适从”?

2010-06-09 15:16 【 】【我要纠错】  来源:

    不少中小企业的老总在抱怨,现在合适的员工越来越难招到了,非常羡慕同行企业拥有那么多有能力的人才,难怪人家的生意会那么好。

    其实在这个问题上,每家企业都有一本难念的经。那些经营的好的企业,一旦那些有能力的员工离开,马上会出现该岗位工作质量的降低,甚至会出错;而引进“合格”员工的企业,可能会产生立竿见影的效果,但很快又恢复原状,这种状况甚至出现在较低职位的岗位上。因为我们的确看到两家企业的保洁员,工作的效果相差 很大:楼面环境相差不多,一家企业环境整洁、优雅;另一家来了客户,还要现清理出一块地方洽谈,让人觉得这家企业根本就没有专职保洁员。

    也许HR经理会觉得非常委屈,招聘的工作描述和岗位要求非常明确。我们翻看一下各公司的招聘岗位要求,确实是非常明确和细致,招聘过程也是严格按照流程执行,事实证明还是有很大一部分员工无法准确“卡位”,原因何在?我们认为:这一问题的存在是因为缺少了一个重要的内容:适用的业务标准。

    也许企业会立刻拿出一堆制度和细则,但是为什么它们起不到应有的作用?回想一下实际的工作场景:领导布置完任务后,常常会加上一句:“一定要把这个任务做好啊”,员工也会说:“放心吧领导,保证完成好!”,而执行结果很可能是另一回事。

    究竟这个“好”的标准是什么?做到什么程度才算是“好”?这个标准在哪里可以找到?但被问及这些问题时,很大一部分老总或业务负责人,无法准确回答出来。既然没有“好”的标准参照,执行的结果可能千差万别,所以无论是哪一种结果,几回合下来,就会令员工无所适从;同样因为没有显性的标准,上级也无法看出过 程的偏差有多大,只是觉得最后的结果好像不是那么回事。

    干着无所适从的工作,员工能力能提高吗?工作能快乐吗?

    为什么这个标准难以定义出来,又不易传承呢?

    首先是一个岗位的细节工作多,刻意定义描述出来,难度和工作量可想而知;其次是每一个企业都有其自身的特点和习惯,很多是自己积累的,而不能照搬别人的; 最后是有经验者主观或客观上并不主动共享知识。

    如何解决这个问题呢?

    首先是要“有”基础实例。无论是过程还是结果,均可将其“模板化”和“标本化”,作为代表企业当前最高水平的典范,后续的工作只能是 对其不断地增强和改善;其次是“找”得到。企业经营过程一定有以往的成功实例,只是这些内容散乱在各处、员工的脑子里或者已经丢失,找不到则只好重新开 始;而找到不合适的实例,只会误人子弟。

    案例一:

    一家软件公司的一个“后台商务”岗位,担负着诸如合同管理、许可管理、发货、售后联络、库存等,三年来由一名员工担当,虽然忙些,但是一直没有出现问题。 该员工离职之后,公司急招另外一名有同岗位经验的应聘者接手工作,谁知立即陷入混乱状态,内部和外部的投诉不断,还出现了错发版本导致用户系统瘫痪、报价 计算错误等事故,最后公司共投入4名员工,才将局面维持住。在整理前任的交接文档中,整理出一张简单的流程图和几条注意事项,该业务又恢复了正常,此后的 人员交替中,参考整理出的“标准”,很少再出现严重的错误。

    案例二:

    A和B是两家具有相同业务的公司,两家公司常常投标于同一项目,在《项目建议书》环节,其表现却相差甚远。A公司的建议书准确、简练,细节中显示专业、清楚,表达始终如一;而B公司的建议书每次都不一样,前后矛盾、模棱两可,缺少可看内容,一看就是临阵抱佛脚之作。一个偶然的机会,B公司得知:A公司的建议书其实只有一位普通的售前工程师负责完成,他得益于其前任领导—一位资深和有经验的咨询顾问,其按照行业和企业规模做成不同版本的文档框架,经过了数十个项目的不断打磨。而B公司则采取完全不同的做法,每次都是召集不同专业的人员加班加点地写作,最后连截止时间都无法保证了。

    针对企业员工“无所适从”现象,“沟通与信息平台”让执行“标准”可视化。自动累积和汇集业务标准的实例,对其进行评估后,作为标准的业务模板,及时提供给相应的岗位员工。依靠今目标运营管理软环境,人员流动但技能带不走;按照标准岗位描述招聘到的员工,都会成为合格的岗位员工,只要正确使用,等于为每个岗位都配备了一名业务导师。


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