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案例探讨:比亚迪,家文化下的HR管理

2010-06-09 14:50 【 】【我要纠错】  来源:

    我说2025年比亚迪要做世界第一大乘用车产销企业,很多人都不相信。现在我们造产品、造生产线、造工厂都是在朝着这个计划去做。但说到底,我凭什么?凭的就是人,30万的劳动大军和巨大聪明的工程师队伍,这就是我的资本。它比几百亿的市值更可靠,不会忽高忽低。

    ——王传福总裁在接受《中国企业家》专访时的谈话

    1994年底,比亚迪成立,主营二次充电电池制造。当时的比亚迪只有二十余人,不论是资本还是技术、物质还是人力资源,都是当时深圳千万家普通企业之一。但是,从那时候开始,比亚迪就开始了它长达15年的崛起神话。从成立之初只有250万资金到市值近1709亿港币(截止到2009年12月15日),15年的时间,比亚迪的资本增长了约6.84万倍。1994年-1999年,比亚迪一直在租厂房,后来因为发展需要而在深圳建立了第一个工业园区。至今为止,比亚迪已经拥有深圳、北京、西安、上海、商洛、长沙等十大工业园,占地面积约1600万平方米。

    今天,奇迹仍然在继续。从二次充电电池开始,今天的比亚迪已经在多元化道路驰骋了多年,将产业链条从电池制造延伸到了手机零部件制造和手机组装,以及从2005年开始大放异彩的汽车产业。随后,比亚迪继续进军新能源产业。通过构建三大产业群,比亚迪向世界讲述的是我们的“三大绿色梦想”:电动车、储能电站和太阳能电站。这些梦想的实现,将有助于解决当前日益严重的环境污染和能源问题,有可能使得人类的命运和地球的面貌发生根本性的改变。我们相信,这些梦想将吸引无数才智之士为之携手奋斗。比亚迪的人才优势,比亚迪独特的人才培养模式和员工成长路径,使得这些梦想的实现成为可能。而比亚迪的人力资源管理,其根本目标,也正是为了确立和保持公司的这种人才优势地位和竞争实力

    家文化,福利留人

    比亚迪对人才的理解,源于我们的一个基本假设:100个人里面,有5个是非常聪明的,还有5个人是较笨的,剩下90人的能力都差不多。因此,我们并不奢求那5%非常聪明之人,也不会去寻找那些所谓的天才。我们认为,只要管理好90%的员工,提高他们的忠诚度,激发他们的主观能动性和创造力,企业的竞争实力就会得到提升,就足以创造奇迹。因此,坚持“尊重人、善待人、培养人”的家文化氛围,成为比亚迪企业文化建设的重心。

    马斯诺的需要层次理论告诉我们,人都有被尊重、实现自身价值的需要。培养员工对企业的忠诚度,首先要提高员工的满意度,给予员工富有挑战性的工作和舒适的工作环境,推行人性化的管理,其根本是培养员工对企业的归属感。为了培养这种归属感,公司想了很多办法,创造出一套独特的管理哲学和管理模式。

    比亚迪是制造业,厂区通常设在郊外,厂区同时又是社区,工作与生活交织在一起。从很早的时候开始,公司就清楚地看到,要让员工能够安下心来工作,就必须免除员工的后顾之忧。为此,比亚迪在建设每一个工业园的时候,都在员工的生活规划上倾注了很多心血。只要条件许可,工业园就会建设住宿区,食堂,超市,娱乐设施,运动场所,甚至还有图书室。目前,公司又在规划,在工业园内设置电脑培训室和洗衣房,进一步方便员工的生活。很多刚来的学生都说,走在厂区里有时候会有仍在大学校园的感觉。

    为了满足员工进一步的住房需求,2001年公司还很困难的时候,就投资兴建了现代化高档小区——亚迪村。目前,公司的中高层管理人员大多数都仍然住在这个小区里。小区里有幼儿园、健身房、超市、露天泳池,环境静谧清幽,成为公司“家文化”建设的经典案例。目前,公司又在惠州和深圳坪山各拿了一块地,正在建设亚迪二村和亚迪三村,将解决大多数管理人员和技术人员的住房问题。近些年进入公司的大学毕业生,绝大多数正处在结婚、生子的年龄,房子对他们的吸引力是不言而喻的。因此,大家的反应都很热烈。

    员工子女教育也一直是公司决策层关注的重要问题。早在2003年,公司就与深圳最好的中学——深圳中学合作办学,创建了亚迪学校和亚迪幼儿园,可以提供从幼儿园、小学到中学的全套学校式服务。经过八年的发展,这所学校已经成为当地最知名的民办学校之一。员工子女可以在这里得到一流的教育。对于比亚迪的绝大部分员工来说,子女的教育问题也已经或者即将成为他们生活中的重点,但只要他们留在比亚迪,这一切就都可以放心交给公司处理:只要孩子满3岁,比亚迪就开始提供全套的教育服务,并只象征性收取费用。因此,与同龄人相比,比亚迪的年轻员工在生活上显然省心不少。公司也非常骄傲地将其作为吸引和保留骨干人员的又一大法宝。

    与房子和子女教育同样重要的,是员工的出行问题。目前,公司在各工业园之间都有免费的班车,以方便员工的工作和生活来往。但对于公司的很多年轻人来说,更为吸引他们的是拥有属于自己的小轿车。近几年来,公司的停车场已经不得不一再扩充。而这得益于公司的两个政策:零首付购车政策和私家车补助政策。前者是2006年推出的,而后者则是从2000年开始一直延续至今。在这两个政策的影响下,公司员工拥有私家车的成本是很低的,因此尽管僻处关外,员工出行还是很便利的。这些政策都是比较受员工欢迎的。

    除此以外的政策还有很多,就不一一细数了。事实上,在这种种管理措施的影响下,对于很多员工来说,家和企业的命运已经密不可分。住公司的房子,开公司的车,小孩再上公司的学校,同时,在工作中又能感受到公司的团队氛围和远大梦想。在这样的基础上,我们有底气说,公司提供给员工的,不仅是一份前程远大的工作,同时也是一个温暖的家园。

    前瞻性管理

    制造业的人力资源有些共同特征,比如基层员工基数大,整体文化程度低等等。同时,由于人们的工作都是围绕着机器展开的,故在劳动组织形式和工作方式上都有些比较特殊的地方。作为制造业企业的人力资源管理者,也有许多独特的课题需要去面对。比如,员工的社区化管理和工作生活的平衡,劳动纪律所要求的一致性与员工个体创造力的独特性之间的矛盾和冲突,员工关系的处理和矛盾舒解等等,包括的范围很广。这里仅举两个例子,谈谈一线工人的招聘和管理,以及初级管理和技术人才的培养问题。

    操作工招聘:现实与未来

    和很多企业一样,由于企业的高速发展,比亚迪每年也需要招聘大量的一线工人。这是很多企业最近几年一直很苦恼的一个问题。中国一直以来都被认为是廉价劳动力无限供给的国家,但是近年来这种局面开始打破。即使是在金融危机过后的2009年,企业也很难招到基层员工。于是,相当一部分人力资源从业者的日子开始变得不好过了。现在外面讨论民工荒的专家和媒体很多,分析得也都很有道理。我这里仅谈谈我的观点。

    我的观点是什么呢?我的观点就是,民工荒一定是一个长期的、不可逆转的趋势。现在一些企业采取的吸引民工回流的做法,短期内可能是有效的,但长期来看一定是无济于事的。这里面有一个深层次的人口结构变化和社会经济背景变化的原因。我特地到内地的5/6个县市,针对内地操作工的供给情况开展了调研。其中某县所有10~18岁的人群中,18岁的人有1.7万,12岁的不过5000人,剩余几个县市的情况也大致如此(见图)。所以,从现实来看,受人口出生率的影响,实际能够进入就业市场的劳动力正在逐年下降。如果企业没能据此做出战略调整,未来显著的人口变迁将导致劳动力供给出现极大紧缺。

    另外,由于中国对高技能人才需求的上升,预计高等教育的入学率将迅速上升。同期的调查数据显示:1.7万人群中,有一半人的文化水平是大专以下,另一半人的文化则在大专以上。根据目前高等教育的入学率进行推算,再过5年,如今12岁的人群,可能大部分都是大专生。基于此,未来的趋势可能是中专学校缩减,老师分流,部分大专学校倒闭。

    那么,面对这种形势,企业应该怎么应对呢? 最首先要做的,逐步提高车间技术员工的待遇。不仅仅是增加一点工资,同时还要提高岗位的技术含量和发展空间。

    与此同时,则是要逐渐打破工人和管理人员的身份和待遇界限。个人认为,由于体力劳动者人数的减少,五年后体力劳动者和脑力劳动者的待遇会趋向一致。目前在中国,人工成本低的优势还在,再过几年,当人工成本提高,这种优势也就不复存在。作为制造型企业,一方面在保证员工数量的同时,提高个人待遇,另一方面也要分散建厂,避免因城市人口单一带来的用工短缺。

    培养从大学生开始

    初级管理人员和技术人员,其实是一个非常重要的问题。因为这些人是企业未来发展的基础和倚仗。比亚迪每年都会从各地不错的高校中招聘应届大学生,继而通过完善的内部培养机制,让他们逐步成为既懂得理论知识,又能将理论与实践相结合的行业专业人才。我们认为,一个员工的能力可以培养,但是价值观却很难改造,因此更愿意招聘刚出校门的大学生,这样较容易融入比亚迪的企业文化,并保持价值的一致。

    比亚迪的大规模校园招聘始于1998年,应届毕业生在比亚迪被寄予了“厚望”,担负着重任,他们中有能力者在短期内即可得到迅速晋升,成为独当一面的人才。多年来的实践也证明,比亚迪的很多中层管理人员(约在50%)通过历年的校园招聘走进公司,更有优秀者,不到30岁就成为部门负责人。

    另外,我们还通过校企合作,启动校园实践工程。2010年3月,“比亚迪营销实践社”首次落户中南大学,定期的行业指导、内部兼职岗位实践以及比亚迪生产基地参观等活动,能帮助在校学生更好地将理论与实践结合,切实地帮助学生成长,同时传递低碳环保精神和勇于担当的社会责任感。中南大学与比亚迪有很深的渊源,首站落户于此也是基于这种考虑,后期的营销实践社我们将会有节奏的在全国铺开。

    结 语

    制造业的根本是产品,产品的根本是品质,品质的根本是员工。为了保障产品品质,比亚迪很注重对员工认真度的培养。最近,我们收购了日本大型模具生产企业,从人力资源的角度来说,要学习他们的工作态度和工作方式。比如,在工厂里如果有纸屑,本地的管理者看到了可能会找清洁工打扫干净,但是日本的工人会自己马上捡起来。

    对于比亚迪来说,学习他人的先进经验,坚持持续改进的思想,是我们一直坚持的。具体的管理方法和管理措施总是各式各样的,但管理最终的目的是为企业发展服务的。管理本身就是不断地解决问题。不仅解决当前的问题,还要去关注问题背后的问题。正如我们王总所言,“管理实际上也是一种技术,产品技术讲究深度,管理技术讲究广度。形象地说,产品技术相当于解一元三次方程,需要反复去计算、验证、实践;管理技术是解三元一次方程,需要运用转化思想去解决问题。”只有不断地解决问题,人力资源管理者的价值才能得到最大限度的体现。比亚迪的“家文化”,以及我们的种种管理措施,也都是为了解决公司的一些问题。重要的不是这些具体措施,而是不断去面对问题、解决问题和持续改进的态度和精神。


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