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案例探讨:稻盛和夫一道证明题

2010-06-04 14:47 【 】【我要纠错】  来源:

  稻盛和夫在日本也是个异类。他用了51年的实践,做出了一道题:每一个业务岗位上都是一个稻盛和夫,在那儿负责任地发现问题、做出判断和解决问题。这其中有一整套的系统的力量。值得中国公司借鉴。

  富士康的跳楼事件使我们不得不深刻反思,到底这些年来我们所沿袭的管理模式出了什么问题?且看看京瓷公司创始人稻盛和夫的实例。

  日本京瓷公司的主业是把土制作成精密陶瓷,很小一块土因此可以卖到10000元、20000元。那真是一本万利,当然技术要求也是非常之高。稻盛和夫在创业之初,每一个细节都要把握,每一个关键现场都要打头阵。后来公司扩大了忙不过去了,他的管理开始出了盲点和混乱。

  一次,他读中国的《西游记》,孙悟空让他受到了启发。孙悟空一碰到险情就拔出一把毫毛来一吹,每一个现场都是孙悟空。稻盛和夫就想,我做企业老板,能不能在遇到困难时,拔出一把毫毛来一吹,然后公司每个现场都是我稻盛和夫?1959年稻盛和夫给自己出了这么一道证明题。

  稻盛和夫的这道证明题,看上去就是个谬论:关键岗位上的员工,要人人是稻盛和夫。犹如稻盛和夫在场,问题一冒头就把它敲掉!没有一个企业主不做这样的梦,可是实现起来比登天还难。稻盛和夫之所以看上去荒谬,就是因为我们已经有一大堆企业合理经营的宝典或经验。这些宝典或经验已经成为我们的呼吸和饮食。与此不同的,我们就理直气壮地称之为“异类”或“荒谬”。稻盛和夫在日本也是个异类。这个异类,用了51年的实践,做出了这道题。今天的京瓷公司当真就可以每一个业务岗位上都是一个稻盛和夫,在那儿负责任地发现问题、做出判断和解决问题。这其中有一整套的系统的力量。值得中国公司借鉴。

  京瓷的第一目标,就是为了让员工及其家属得到幸福。这一条真是厉害,所以他能白手起家,因为以员工的发展为整体目标,所以每一个员工都能使出200%、300%的劲头做公司任何一件事。

  迄今为止的公司领导,大概有以下几种类型:统一指挥命令型,英雄型,教师型和教练型。指挥命令型,政令统一,在一个庞大的体系中能给出清晰而明确的指令,什么时间做出什么事情来。这不是简单的东西,而是一个完备的体系在运转。英雄型,跟我冲,身先士卒。不一定每个现场都要去,但是要有这种冲锋状态。教师型,遇事给出答案。师傅带徒弟,徒弟不会,要教会他。教练型,遇事不给答案,只是提供支持。由当事人自己去发现问题,找到答案。

  这四种类型的领导,在不同时代有着不同的权重。在公司不同的发展时期,也有着不同的权重。在公司初创时期,英雄型领导,毫无例外占据着主要权重。每个业务现场,都有创始人的身影。随着公司规模的变大,创始人不可能总在第一线晃悠了,但是现场感他们是都不会丢的。没有现场感,他们做不出大的决策。

  据全球教练协会对全球1000万个规模公司的领导调查问卷,对这四种管理类型所占比例有个描述。

四种领导类型所占比重

        领导类型      传统管理      21世纪管理

        统一指挥命令型    60%        20%  

        英雄型(跟我冲)   20%        0%    

        教师型        10%        10%

        教练型        10%        70%

  你看,21世纪新型领导模式的配比权重完全变过来了:指挥命令型只占20%,英雄型占0%,因为现在公司做大了,没有办法做英雄了。这个比例,跟京瓷公司的管理模式特别契合。

  稻盛和夫就是京瓷公司的总教头。他把公司为员工发展的优先目标定下来,假设每个员工都是整体性的、富有创造性的。他制定出透明的流程和一一对应的规矩保护每个员工,同时利用系统的力量去启迪他们的心智,激发他们的潜能,由他们自己去发现问题,解决问题。他喜欢给员工上课和交流。京瓷每个员工在上班开始的半小时,必得晨读《京瓷哲学》。在你要去第一线用你的左脑的时候,先给个机会让你用用右脑,提升一下你的能量层级。这样在工作中左右脑结合,就总能做出点不一样的创新来。

  中国公司也有许多突出的案例。比如德胜洋楼、海底捞、静雅、伽蓝、依文、TCL等,都在不同程度上做出了一系列体制安排和文化建设,使得关键现场的员工有着充足的动力去开发潜能,驾驭广域能量世界。我把这种情形,概括为开发地头力。

  地头力对每一个员工的假设是:人人都足智多谋;每个人都是整体性的,有着全方位的能力,也有着整体性的需求和动力;每个员工都是富有创造性的。

  地头力对员工的假设,与稻盛和夫阿米巴经营对员工假设是同一的。现在看来由此总体设计出发已有了一个经过检验的实践,笔者深感欣慰。

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