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案例探讨:匹克,先放心 再放权

2010-06-03 11:32 【 】【我要纠错】  来源:

    匹克集团的总部位于福建省泉州市,七层楼的大厦看起来很气派,圆形凸出的顶层像一座守望者灯塔。匹克董事长许景南的办公室就在那个圆形的顶层里,而且整个七层只有许景南一个人的办公室,两个儿子的办公室分别在二、三层。

    在近乎空旷的办公室里,许景南谈起目前匹克的CEO——自己的长子许志华时,颇具作为父亲的志满意得,“他肯定是要接班的,长子么,这是从他出生就必须肩负的责任。”

    5月17日,厦门市某酒店。刚刚忙完订货会的许志华已经将房间当成了办公室,接待了一批又一批经销商的来访,直至下午5点,许志华只喝了些水。“我是长子。如果说有责任,那从出生就注定了。”许志华揉着太阳穴,半靠在沙发上,“我们现在正在想着以后怎么教育我的孩子。”许志华指着正在为记者倒茶的太太,微微隆起的小腹已经让这对夫妻开始考虑起孩子的将来。或许未来的某一天,这个孩子也要像他父亲一样接过匹克。对于许景南来说,许志华无论作为儿子还是作为员工,其表现都还让他满意;对于许志华来说,他有时候甚至会分不清许景南是父亲还是顶头上司。不过,无论是哪一种角色,都要背负着责任前行。

    为成才,先“挫折”

    自从许志华接手匹克CEO之后,许景南就不再事必躬亲。“志华的执行力很强,眼光不错。”从来没有当面夸过儿子的许景南在外人面前提起这个儿子还是略显骄傲。不过在许志华的印象中,父亲从来没有夸过自己。“在印象里,做对了,那是我应该的,从来没有得到过表扬。做错了一定是要挨骂的。我接受的都是挫折教育。”

    与其他孩子相比,许志华的童年略显孤独。父亲忙于创业,没有太多精力去管自己,甚至彼此很少见面。许志华的独立能力就是如此培养起来的。在学校里,许志华除了学习好,也一直担任着学生会的干部,能力很突出。即使这样,许志华依然不开心,“别人都会说,你看那是谁谁的儿子。”匹克在当地是知名品牌,父亲的光环一直罩在许志华的头上,当自己付出很多努力得到回报时,别人都会提及他的父亲,这让许志华觉得很有挫败感。从初中开始,许志华就有了叛逆心理,家庭的优越非但让他高兴不起来,相反想逃离。

    而许景南则认为这是对儿子有意识的培养,“就是要培养他的独立性,与人沟通的能力。比如在学校组织活动等等,这都是将来做企业必备的素质。”或许正是这种无时无刻不在灌输的一种“责任”教育,让许志华避之不及。“每次见到我都会说责任,都会批评,这让我觉得特没有成就感。”

    “大学填报志愿,我没想过其它选择,只想着离家越远越好,什么专业、学校都可以。”许志华最终填报了离家很远的四川大学。没人知道他是谁的儿子,也没人在意他是什么家庭。在四川大学,许志华从一个普通学生做到了学生会主席。“一切都是靠自己的努力,这种得到认可的感觉很真实。”这样的一段经历让许志华一直以来的挫败感得到了些许修正,“我开始重新自信起来。我自己还算是有想法,有能力的,而不是靠着父亲。”直至毕业,许志华还顺利签约了华为。如果没有匹克,今天的许志华也许是工程师,也有可能是公务员,“没准我现在也是处级干部呢!”许志华自嘲地笑着。

    对于儿子远离自己去读大学,许景南并没有阻拦。“四川大学也是名校,儿子在那里读书学到的知识对于接班一个企业来说还算可以的,不算太差。”

    无论父亲的真实想法如何,这四年的时光都给了许志华最为真实的感受,那段日子也是许志华感到最快乐的时候。同样是那四年,让许志华更加相信自己,对于生来就背负的责任不再逃避,“对于接班不再恐慌,我知道我有能力去做好。看到父亲创业时的艰难,我觉得我也应该回去帮忙。”

    其实,许志华当初之所以“回归”匹克,最直接的“诱因”是匹克恰逢转型期。作为中国最早的篮球运动鞋品牌,匹克一度是中国体育运动品牌的代名词。那时的匹克产品完全可以用供不应求来形容。“有一年我曾遇到过这样一个顾客,他跑到我们这里,张口就要买12双尺码一样的鞋子,而且是自己穿。”许志华问这是为什么,那人告诉他,“就是喜欢这个牌子,怕万一以后不生产了买不到。”但进入2000年之后,随着中国的“入世”特别是申奥成功,中国体育用品市场迎来了井喷式成长,以阿迪达斯和耐克为代表的国际品牌开始加大在中国跑马圈地的力度,安踏等一大批本土品牌则开始摆脱以百货公司为终端的渠道模式,纷纷走向专卖店、体验店的渠道新布局。匹克在这场赛跑中渐渐慢了下来。最终,许景南下大决心,启动全面改制国内各办事处的大工程。直到2002年,匹克才成功完成了这场历时长久、国内少见的渠道全面改革,撤换全国30多家办事处,开发了上千家专卖店。

    只要是变革,总是会伴着“阵痛”。渠道的改革给匹克带来了巨大人事震动,人才纷纷流失。而从小就被父亲灌输“长子长孙、男人的责任”的许志华似乎没有任何理由不回去与父亲并肩作战。在回家之前,许志华和几名好友喝酒,“当年放出了豪言壮语,3年超李宁,5年追耐克。不过接手之后发现事实比我想像的要困难很多,不过目标还是不变,只是我要更加努力。”

    先“下放”,后重用

    或许因为年轻气盛,抑或是两代人之间的鸿沟,2002年刚刚回到匹克的许志华总是和父亲吵架,无论是在家里还是在公司。“那个时候,我还是年轻气盛。现在想想,有些时候吵架甚至只是为了争而吵。很少会想得周全。”

    最初进入公司的许志华是从打杂开始做起。接电话,发传真,做会议记录,从父亲的助理做起,看父亲在日常工作中怎样处理事情。随后,许志华被派到北京市场。在基层门店的摸爬滚打让许志华对公司的发展有了更深刻的认识。“虽然要把我们的品牌打造成国际化品牌,但还有很长的路要走。”

    对于直接把儿子放到基层去工作,许景南并没有舍不得,“在我可控的范围内,让他撞撞南墙,也是好事。年轻人就要磨炼。但不能让他走太多弯路,知道做事情不易就好。”很多家族企业会放手让孩子去做一个新的品牌,但许景南却不认可。“自创一条路会很浪费时间,同样会走很多弯路。我不会让他走那么多弯路,也不会让他白交学费,家里企业的平台够他学的。”

    许景南的良苦用心没有白费,从基层走过来的许志华无论对渠道建设还是品牌知名度的提升都有着深刻的认识。匹克的利润也从2002年开始保持着每年30%的增长,到2005年,增长至50%.

    直至有一天许志华带着已经做好的2006年计划来到了父亲的办公室,“我还是按照30%增长做的计划。”不过许景南却把许志华的计划全部推翻。“我要求2006年增长80%.”

    “当时我跟父亲吵了起来,我认为这是不可能的,我辛辛苦苦做好的全部计划,被他一句话就推翻了。”许志华回忆着。“企业发展应该是由提速到加速再到高速的过程,2006年,我们应该是加速了,在别的企业品牌都增速的情况下,我们匀速显然是要吃亏的。”许景南为要求增速的想法做了解释。

    许志华最终妥协,“毕竟我和父亲的根本出发点是一样的,都是为了企业的发展与品牌的国际化。我自己也想试试。”那一年,许志华忙得什么都顾不上,从渠道到代理商,再到品牌建设,辛苦的耕耘获得了好收成,“那一年的增幅是79%.”直至今日,许景南谈起这件事都很得意。

    “从我接手之后,父亲更多的角色是战略者,实际操作却是由我来做。”对于制定的一个个目标,许志华正在一步步进行实践。“执行力不错。”许景南如是评价。而对于许志华来说,父亲是难以逾越的,在公司里是上下级,在家里是父子。想得到父亲的一句认可太难了,“我很容易就得到其他人的认可,但是父亲永远是父亲,从某种程度上来说,我做什么都需要通过他。”

    如今的许志华已经不会像刚刚进公司那样与父亲硬碰硬,而是采取迂回的策略,“摆事实、用数据来说服他。甚至不涉及原则性的事情我会先斩后奏,做好了直接给他看结果。”许志华的眼里闪过一丝狡黠。

    对于儿子的说法,许景南却有一副孙悟空逃不出如来佛手心的状态,“不涉及原则的事情他绕过我,我就睁一只眼闭一只眼等着看结果。做得好我就当不知道,但是做得不好一定会被我骂!”

    父子之间的博弈远不止于此。许志华在做决定时绝对不会拖泥带水,而这样的作风也让许景南不得不在儿子接班时就在用人上表明了态度。“我跟他说,你可以随便改变,但是不准动以前和我一起创业的老人们。要动也要我来动,轮不到你。”许志华则笑着表示,“我父亲经常批评人,但是批评之后却不会真正开除人,我不一样,如果做得不好被我发现几次之后还不改正,那只好请走了。因为我们这是企业。”

    “我不愿意志华去动这些老员工,他们跟我一起创业,对企业有贡献,要是动了他们,会人心不稳,造成不好的影响。”许景南为自己的儿子能顺利接班想得无微不至。“业绩是一方面,用人是另外一方面。”许景南将一些面临“危险”的员工从关键岗位调离,给他们安排别的职位。“我父亲就是怕我真的不讲情面把人开掉。”许志华笑着说。

    先放心,再放权

    许志华的强势一直被父亲许景南看在眼里,而对于让儿子接班的事情也早就放在心上。“志华比较有魄力,眼光较远。小儿子则比较内向,让他去抓生产了。”在两个儿子的成长期,让许景南比较欣慰的是,儿子并没有成为传统意义上的“富二代”。家庭的富裕与可随意支配的钱并没有让许志华养成大手大脚花钱的习惯。“我比较‘抠’。”直至他结婚前,许志华没有一分钱存款。“我要钱也没用,我现在吃住行都是按照安排走,没有自己的时间。”

    社会上对于富二代的某些看法,许志华很不认同。在他看来,不能用一个词来界定一群人,他认识的很多朋友都是家里有企业,但是他们都很上进。许景南则认为对富二代“误读”的原因是“子不教,父之过”,没有给儿子足够的压力,“有压力才有动力,成天宠溺儿子,怎么可能上进呢?”许景南的话从某种程度上解释了为什么要让许志华接受“挫折教育”。

    现在在匹克,大事必须通过董事会做决定,多半还都是许景南拿主意。“在公司他是董事长,在家里他是父亲,不管怎么说也应该尊重父亲的意见。不过,很多时候他还挺支持我的。”许志华更多的作用还是在执行力方面,而非决策权。许景南则表示,只要许志华做的事情没有违背宗旨,如品牌国际化、办公高效化等,他绝对支持。“我现在也成天看书,不能让孩子觉得我没用了。我还得时不时地出出主意,不然万一走了弯路,对企业的影响是不可估量的。”

    谈到儿子的接班问题,许景南在褒奖儿子的同时也担心。“他在战略眼光上没问题,但是在用人与团队建设方面还欠缺,这是经验的问题。”但许志华对父亲的担心却并不十分认可,“团队建设等是需要通过企业文化建设与行政制度的推行来逐步贯彻的,大小会都宣贯不见得就是最有效的方法。我更倾向于在制度文化中去实施。”

    2005年应该是匹克发展的一个里程碑。正是这一年,匹克正式联姻NBA,走出了一条与其他体育品牌不一样的发展道路。利用NBA的资源,匹克在篮球领域的资源优势得以最大限度地发挥,匹克“篮球装备专业制造商”的形象得到了强化。提出这一策略的不是别人,正是许志华。许景南欣慰地表示,许志华的加入,使得匹克的管理水平和战略思维都得到了极大提升。对于许志华的表现,许景南说可以打到90分。

    不过直到今天,对于许志华,许景南还没做到完全放心。毕竟,完全放权对于他来说是要付出代价的,“公司这么大,很多人都指着这个公司生活呢,不能有任何闪失。等到志华有能力掌控一切的时候,我才会完全放权。”

    许景南谈起了以前的事情,“我以前做任何事情都跟我父亲商量,现在他老了也不愿意理我,我问的时候他也不理我。”如今,许景南已经能做到在家里不谈工作,但许志华对这种父亲与领导的角色转换依然会混淆,或许从在家里不谈工作到完全放手还需要一段时间,“毕竟父亲还有许多我没有的阅历,需要他的支持。”

    最近,安踏与特步都将总部搬到了厦门,总部尚在泉州的匹克也有此意向。不过许景南依然坚持一切需要水到渠成,“我跟志华说了,搬可以,但是要考虑清楚。搬迁厦门是为了提高工作效率,如果现在还没建好总部基地就搬过去,会造成很大的浪费与不便。远程办公不方便,工人的成本开支多,在厦门的成本也高。这哪里能体现出高效?难道一个公司在厦门是品牌,到了泉州就不是了?”

    从1989年生产出第一双篮球鞋开始,许景南或许早已经预料到今天的企业规模。“创业容易守业难”,许景南在采访过程中一直这样念叨。企业二代接班人的问题他已经解决了,但真正放心还需时日。“现在我还是董事长,还在把关。放权的时候就一定是放心的时候。现在我还不放心。”而许志华也不急不躁,“父亲的意见很关键,会保证大方向。我们现在各有分工,我也不着急完全接班,现在我5年100亿的压力还是很大的,一家老小的责任几乎还是父亲扛着呢,等一切水到渠成吧!”


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