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案例探讨:李锦记 传承的并非企业

2010-06-03 11:28 【 】【我要纠错】  来源:

    据美国一所家族企业学院的研究表明,约有70%的家族企业未能传到下一代,88%未能传到第三代,只有3%的家族企业在第四代以后还持续经营。

    内地的民营企业显然也明白其中的困难。在他们开始为培养合格的家族企业接班人,努力为“基业长青、永续经营”而烦恼时,或许并没有太多人想过,企业和财富本身并不是惟一值得传承的。或者说,家族以及家族企业之所以能够不断传承下去的核心是家族的精神和价值观。

    如果说传承122年的华人企业李锦记算是成功,那是因为这个家族企业有过两次严重分裂的教训总结,而且他们也意识到能够延续的并非企业本身。“李锦记曾经也面临过家族传承问题,但幸运的是我们找到了适合的方法并很好地解决了问题。”李惠森在由李锦记发起的中国民(私)营经济研究会家族企业传承与教育委员会成立仪式上对本刊记者表示。

    与“企业的延续”相比,李锦记更关心的是“家族的延续”。用一句话来总结李锦记的传承秘籍就是——通过“思利及人”的家族价值观、“永远创业”的企业精神与严格的“家族宪法”和“家族委员会”等沟通机制,默默地影响到未来一代。

    家族委员会

    不讨论企业经营,只规划家族建设

    中国人对于财富的传承有着深刻的理解,既有“富不过三代”的说法,也有“富过三代方为贵”的认识。但至有现代化的企业始,中国内地的民营企业也就刚刚走过了不到20年的历史。相比罗斯才尔德等大名鼎鼎的西方家族,那些旅居外国或者港澳地区的华人家族企业更具备借鉴价值。

    香港李锦记集团由李锦裳于1888年创立,经过122年的风吹雨打,从原来一个生产蚝油的小作坊,发展成为一个产品远销80多个国家和地区的酱料王国。而“掌门人”的位置已然历经李锦裳、李兆南、李文达传到了第四代李惠森的手里。

    “家和万事兴,家庭不和睦,怎么做事业?”李惠森表示。在李锦记上百年的传承中曾经历了两次大的分家,每一次分家都使李锦记面临负资产的境地。为了不让分家事件重演,2003年李锦记建立了一个沟通平台——家族学习和发展委员会(以下简称“家族委员会”)。在成立之前,李锦记家族成员煞费苦心地先后去了英、美、日等国家学习,研究那里的企业为什么可以延续百年。

    “家族委员会是一个家族成员相互交流的平台,而不是颁布家长意志的独裁机构。”李惠森说。根据这种设想,家族委员会的中心工作不是如何改善李锦记的企业经营状况,而是如何从战略上规划家族建设,包括家族宪法、家族价值观以及下一代甚至下两代的培养。这个会议每季度一次,每次为期4天,专门讨论家族的未来而非企业的未来。“无论家族成员在世界的任何一个地方都必须回来参加,如果迟到就会受到惩罚。”李惠森介绍。

    “我们这次的议题就是19年后的李锦记会发生什么?”选择此议题的原因是“家族宪法”中规定:家族成员年满65岁就要退休,而李惠森作为第四代传承人中最小的一位,离其退休还有19年。

    在设置家族委员会之后,李惠森发现:每个家族成员对在家里和在公司里该讨论什么议题分得很清晰。例如有关企业发展的重大事项,包括组织结构、战略计划、员工雇佣、股权转让、红利分配政策等企业事务都是在董事会上讨论做出正式决定的;而有关家族的事务也都在家族委员会中得以解决。这样既保证了家族对企业的控制力与影响力,又体现了家族企业的特色,同时又在组织上规范了企业的活动,避免了家族企业固有的干扰企业经营活动的弊病。

    除了家族委员会,李锦记还制定了严格的“家族宪法”,用以保障家族成员家庭结构的稳定与和睦。这个“宪法”在李锦记被奉为不可逾越的天条。宪法内容也是委员会中75%通过才能确定。

    “别的家族企业把核心放在‘企业永续’,而我们则把核心放在‘家族永续’上。”在李惠森看来,如果以生意为核心,一旦家族出现问题,生意也会跟着受挫。以家族为核心,只把生意看成家族的一部分,如果家庭不和睦,事业就会散掉。

    第五代接班

    不强迫,在潜移默化中形成凝聚力

    李锦记家族第五代有十几人,对于这些从小就接受西方教育的第五代来说,更希望选择自己喜欢的工作和生活,而非毕业就接班。“我们不会强迫,而是会在潜移默化中影响他们。”

    一般来说,企业有好几种培养接班人的方式:一种是把子女送到国外,学习跟本家族产业相关的知识,使其成为优秀的继承者;另一种是让自己的子女在基层锻炼,让他们跟随企业的成长而成长。这样在继任的时候就可以水到渠成;第三种是把自己的子女和企业骨干放在一个平台上,让他们互相竞争、互相成长。李锦记采用的是第三种方式。

    对于第五代的接班问题,在李锦记的“家族宪法”中有明确规定:首先欢迎他们进入家族企业工作,但第五代家族成员要先在家族外的公司工作3~5年,才能进入家族企业。应聘的程序和入职后的考核必须和非家族成员相同。李锦记高层表示,对于下一代接班人问题,不能怕事情复杂,不要怕花时间,要以长远的眼光培养接班人,否则到时为时已晚。

    “这样安排是希望第五代人能够有机会实现自己的梦想。有了一定的阅历和积累后,再考虑回来工作。”李惠森解释道,“我们有‘思利及人’的初衷,不管在哪里都一定要做好。”

    “了解中国传统文化是李锦记培养家族接班人的第一步。”李惠森介绍,他们会把散居在世界各地的孩子召集到一起,分两批送到北京参加李锦记清华暑期学习班。在为期6天的课程中,既有由清华大学教授讲的中国历史、中国古代建筑、中国经济发展等正式课程,也有大量的户外考察活动,比如游览长城、故宫,参观清华大学校史馆等历史建筑,以了解中国的历史文化;到中国科技馆、北京城市规划展参观,感受祖国日新月异的变化;还会到燕京啤酒厂、秀水街考察,实地感受内地的企业和市场。“在孩子们西化的思想观念中逐步渗透传统的民族价值观是李锦记家族的长远打算。”李惠森如是说。

    “现在很多家族企业有空降兵与家族成员之间‘不和谐’的问题,在李锦记很少有类似的问题。李锦记家族委员会的核心成员并不一定要进入董事会,我们的想法是让家族的精英分子进入董事会去影响、保持家族控股,而在管理方面则请市场上最棒的精英人才来做。”在李锦记的家族中,不会强迫孩子们必须回来接班,“如果孩子们实在不愿意回来,我们最大的底线是董事长必须是家族成员,CEO可以外聘。”


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