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案例探讨:号脉组织能力

2010-06-03 11:25 【 】【我要纠错】  来源:

    一提到阿里巴巴,人们就能想到“创业精神、快乐、快速成长”;提到腾讯,人们就能想到“团结、创新”;提到玫琳凯,人们就能想到“关爱、使命感”。中欧国际工商学院飞利浦人力资源管理教席教授杨国安认为,因为这些公司一直在坚持做组织能力建设,对员工持续的投入,现在已经开始为它们带来了持续的回报和增长的动力。

    如果说企业在创业初期,客户是第一位;在创业中期,速度是第一位;那么在企业进入发展时期,组织能力就是它要解决的关键问题。中国企业在改革开放的30年里,并不缺乏嗅觉灵敏、能发现快速成长机会的优秀商人,但杨教授在十多年的观察中发现,组织能力的高低,更能决定一个企业可否持续性地取得成功。

    用“杨三角”诊断组织

    杨教授把持续成功的公式总结为:成功=战略×组织能力。“绝大多数高管认为,新的战略由高层领导团队参与,数周、数月即可出炉。但打造组织能力要数以年计,要靠全体员工的投入才能见效。”杨教授表示。所以与战略相比,组织能力更可以考验一家企业是否具备持续成功的潜质。

    “员工最怕老板去上课,学了新知识——六西格玛、学习型领导、KPI、ERP,觉得这个也好,那个也好,回来就在企业里做试验。”杨国安说。

    杨国安教授举了这样一个在企业经常见到的例子:企业随意地更换工具和战略。这样做是因为企业对自己的组织能力和存在的问题还不够了解。他创造的“杨三角”正是首先让企业能清晰诊断,再决定使用什么工具。如果企业问题在于员工能力,那就不要轻易地做组织重组,而应该关心人才招聘和培训。如果企业问题在于员工思维模式,大家不是没有能力做,也不是没有方法做,而是不愿意做,那么企业重点就该关注绩效管理和激励体系。

    在“杨三角”中,员工能力解决的是公司需要怎样的人才、人才差距在哪里。员工治理解决的是公司如何设计组织架构、集权分权、业务流程、沟通方式,让员工发挥所长。员工思维模式则是建立和落实员工的价值观,让员工愿意主动付出。

    企业虽然有了这个“杨三角”做诊断,但企业各自的战略和组织能力都不尽相同。比如戴尔的商业模式是直销模式,所以他们需要的组织能力是速度和定制。而联想的商业模式是分销模式,所以他们需要的组织能力是效率和低成本。但不论是高成本还是低成本运作的企业,他们都可以通过组织能力改善,让员工充分发挥所长。

    “杨三角”的运用

    杨教授举了两家战略和组织能力完全不同的企业案例:以卓越服务取胜的波特曼?丽嘉酒店和以低成本取胜的格兰仕。从这两个案例中,也可以清晰了解到“三角”的不同功用。

    不要用钱解决一切事情

    多年给企业做组织能力顾问的经历,让杨国安教授提醒企业:不要只知道用薪酬激励一种方法。员工的满足感和忠诚度也并非能单纯依靠薪酬维系。“我见过在很多公司中,30岁左右的年轻高管身家已经过亿。你再给他们百万、千万,他们已经没有感觉,这时候如何对他们二次激励?”杨国安发问。

    杨教授在世界各地与高管接触中发现,尽管工作方法、企业文化各不相同,但所有人面对“工作中什么对你来说最重要”时,都有一个相同的答案:成就感——能够发挥能力、获得肯定、对社会做出贡献、影响时代。人才希望获得信任和尊重,希望自己的主张得到实现,希望自己的价值有所体现,这些都不是用金钱可以解决的问题。

    比尔?盖茨非常懂得体会人才需要获得尊重的心理。微软在每年的4月,会由盖茨亲自打电话给微软想吸纳的人才,邀请他们一起加入微软、改变世界。比如GE,提供的薪酬并不高,但在这里可以获得最好的学习与发展机会,如果员工离开GE,市场价值可以提高两三倍。

    杨教授认为,员工激励体系做得好的中国企业也不胜枚举。阿里巴巴给员工造梦,让员工感觉自己在参与创造一项伟大的事业;格兰仕的梁庆德在创业之初,会亲自到上海邀请人才;比亚迪强调内部成长,所有副总都由内部提拔,主管要根据“人才路线图”与下属讨论他们的发展;万科给人才提供公平竞争的环境和发展机会,机制透明,道德规范,管理层举贤必须避亲,打消员工的顾虑;海信倡导事业留人,给技术人员提供有挑战的任务,很多技术人员才20几岁,就已经担负起核心技术和产品的研发任务;中集的麦伯良总裁,每年都要与各个部门的新员工和表现优秀的A级员工一起就餐……

    这些组织能力建设做得卓越的公司,其管理层有打造一流企业的激情,帮助员工成就梦想、获得成就感。它们即使没有雄厚的财力,即使遭遇到了外部困难,也能留住优秀的人才。

    回到开始的问题,如何让身家过亿、也获得了比较显赫地位的年轻人依然保有工作的激情呢?这其实也是所有企业希望解决的关于激励的终极问题。

    在中国的企业中,腾讯已经基本解决了这个问题。杨教授说,腾讯让那些年轻人相信,他们正在为一家对社会有巨大价值的企业工作,他们做的事将对这个时代发生深远的影响。杨教授介绍,“马化腾和腾讯的核心管理者在公司里创造一种开放、正直的工作氛围,希望员工在这里最重要的是找到工作的乐趣。要不然你30岁就退休了,无聊的生活也会烦死你。而且腾讯的高层的确非常团结,他们可能在会议室里吵得天翻地覆,但出来时只有一种声音,员工不必去为办公室政治分心,也不要去想我该跟随哪个老大。”淘宝也是这样,马云说,淘宝为社会解决了百万计的就业机会。当员工觉得自己在做这样一件伟大的事情时,他们当然就不会轻易离开这家公司。

    1、波特曼.丽嘉酒店

    丽嘉酒店在全世界以卓越服务著称,在服务意识相对薄弱的中国,他们如何打造以服务为中心的组织能力呢?

    员工能力 提供卓越服务的基础在于员工素质,需要认同酒店文化、有能力并愿意实现酒店价值的员工。丽嘉喜欢招聘刚走出校门的毕业生,他们可塑性强,易于培训。丽嘉再根据自己的价值观进行面试。丽嘉对员工做持续的培训投入,新人会接受两天的岗前培训和 30 天的部门在职培训。员工每年接受的培训时间不少于 130 小时(16 个工作日)。

    员工治理 丽嘉酒店会给员工充分的授权。丽嘉的员工每次可以最多花 2000 美元来解决客户投诉的问题。只要理由充分,就可以无限次地使用这项授权。每周的部门经理会议、每月的总经理早餐会议、人力资源部和员工的反馈会议、每季的员工大会,都会收集员工关心的问题,然后张榜公布。公司的信息系统会支持员工为顾客提供优质服务,员工在客人入住时都会把客人的喜好记录在喜好表里,然后每晚输入丽嘉全球数据库。

    员工思维 2003 年“非典”时期,丽嘉酒店入住率下降了 60%.领导层首先把自己的工资削减了 30%,并和所有合同到期的员工续约。这一年丽嘉的员工满意度达到了99.9%.丽嘉酒店经常给员工一些物质和非物质奖励,每年的“五星奖”员工可以在全球任何一家丽嘉酒店免费住宿 5 晚,酒店提供两人往返机票和 500 美元补贴。他们还会经常在会议上和公告栏上对员工做出表彰,员工之间也会互赠一流表彰卡等等。

    2、格兰仕

    员工能力 格兰仕在人才引进时不搞人才高消费,而是强调门当户对,要吃苦耐劳的人。目标不是一流大学的一流学生,而是普通大学学习成绩中上的人才,特别是家境不太好的学生。还采取人才借用,以项目制聘用已退休的日韩专家,节约成本。不会有大量的课堂培训,而是在做中学,采取师傅带帮制。

    员工治理 公司用扁平式管理的方法授权。总经理到部门经理到基层员工,只有 3 个层级。关键是“核心小组”,各个层面、职能部门都有核心小组。2 万多人的企业,管理人员仅有 300 多人,常务副总也会和员工一起在大办公室工作。

    员工思维 格兰仕是朴素的大家庭式文化,注重节俭,提高效率,强调感情而非物质回报。公司总裁喜欢写信给员工,想法和建议也喜欢用书信表达,还会把信寄给员工的家属,送给返乡员工慰问信和爱心红包等等。1994 年进行股份制改革时,很多人觉得风险太大,不愿购买股票。总裁梁庆德贷款购买了所有未认购的股份,公司发展良好时,又把部分股份以很大折扣转让给其他管理人员。公司采取绩效导向制度,基本工资较低,鼓励大家努力打拼。


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