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企业文化:群体动力是如何扼杀创新的

2010-06-01 14:41 【 】【我要纠错】  来源:

    要想提出下一代iPad、亚马逊(Amazon)以及Facebook的创意,潜在的创新者需要的最后一个步骤就应该是“群体讨论”(group brainstorm)(也称为“群体头脑风暴”)的环节了。然而,沃顿商学院的全新研究成果则表明,未来领跑者真正需要的却是某些独处的时间。

    在一篇题为《创意的产生以及最佳创意的质量》(Idea Generation and the Quality of the Best Idea (PDF))的论文中,沃顿商学院运营和技术管理教授克里斯蒂安-特尔维施(Christian Terwiesch)和卡尔-尤里奇(Karl Ulrich)认为,“群体动力”(group dynamics)(也称为“团体动力”)是试图开发出独一无二的新产品、开辟节约资金的独特途径以及制订与众不同市场营销战略的那些企业的敌人。

    特尔维施、尤里奇和论文的合作者欧洲工商管理学院(INSEAD)技术与运营管理教授卡兰-基洛特拉(Karan Girotra)发现,比起单纯的团队导向型群体讨论来,一种“拼合程序”(hybrid process)所产生的创意数量更多,而且创意的质量也更好,在这种拼合程序中,人们在与同事讨论自己的创意之前,有一段时间要对自己的创意进行头脑风暴。此外,三位作者还认为,对致力于创新的公司来说,更重要的是,这种拼合程序产生的绝佳创意,比传统模式产生的最佳创意更好。

    “制造商更想要10台产能都不错的机器,而不是一台机器性能超群、其他9台机器的性能却存在明显缺陷的组合。你也更想要10位优秀的销售人员,而不是9个表现糟糕外加一个超级销售明星的组合。在这些领域中,重要的是累计总产量(总销量),是总体表现。”特尔维施指出。他接着谈到,“然而,谈到创新,重要的却并不是获取很多还不错的创意,而是得到一个或者两个优异异常的新想法。这才是创新的全部意义所在。”

    现有的几项实验性研究,对团队的群体讨论程序提出了批评,因为群体动力具有阻碍作用,尽管如此,沃顿商学院的研究者确信,他们的研究成果依然颇为突出,因为他们除了注意不同群体讨论程序所产生的创意数量之外,还对创意的质量——尤其是最佳创意的质量——给予了关注。他们认为,就团队如何选择来自群体讨论最具前景的新方案而言,他们的研究成果同样是与众不同的。

    “评估部分的工作是至关重要的。不管我们采用哪种群体讨论程序——无论是团队的群体讨论方式,还是拼合模式——人们在评估阶段的表现都比我们希望看到的要糟糕得多。”特尔维施谈到。“如果你无法认识到某个创意有多么出色,那么,提出多么绝妙的创意也没用。就像我坐在这儿,说我有了一个关于亚马逊的想法一样。如果我有了这样一个想法,可我又对这个创意无能为力、束手无策,那么,我是否有这样一个创意就不重要了。”

    “老板总是对的”

    为了帮助测试两种群体讨论的效用,研究者从宾夕法尼亚大学(University of Pennsylvania)招募了44位学生。研究者将这些研究生和大学生分成四人一组,并要求他们分别采用拼合群体讨论程序和团队群体讨论程序,为一家假想的运动和健身产品制造商,以及一家假想的家用产品制造商,提出有利于学生使用的新产品的概念。研究者给团队30分钟时间,让他们采用传统的群体讨论方式集思广益。为了测试拼合模式的效能,研究者让受试者独自花10分钟的时间,先行提出并评估各自的创意,之后,再用20分钟的时间集体讨论这些想法。

    两种模式所产生的创意会得到独立的评估,评估由三个各自独立的评估小组进行,他们要评估的指标包括:产品创意的商业价值,对潜在消费者的吸引力,实际制造这些产品可行性的总体质量,创意的独创性,产品潜在市场的规模,以及创意解决某个特定问题的程度。学生们总共提出了443个创意——其中包括能减少桶内垃圾气味的垃圾桶,拥有内置过滤系统的水瓶,以及能让人们在雨中阅读的防水产品。

    特尔维施认为,那些试图将创新思想融入企业文化的企业领导者,可以从用于产生和评估创意的组织结构和其中的错综复杂关系中学到很多东西。他和尤里奇还是《创新竞赛:创造与选择最佳机遇》(Innovation Tournaments: Creating and Selecting Exceptional Opportunities)一书的作者,本书认为,公司应该采用协同竞争的方式甄选最优异的建议。特尔维施谈到,实际上,一个可以建立虚拟“意见箱”的在线系统,同样可以完成目标,只要这个系统的建立能起到特定的作用即可。“人们之所以喜欢设立一个程序,是因为他们知道,这样的程序是公正的。然而,在典型的群体讨论会议上,这样的程序并不公正,每个人都很清楚:老板总是对的。” 特尔维施谈到。

    设立组织结构并不会取代员工的创造力,也不会遏制员工的创造力,尤里奇补充谈到。事实上,这么做的目的在于建立一个有助于获取人们最佳想法的创意产生程序。“我们发现,在创意产生的早期阶段,为员工提出非常明确的指导方针——比如,‘星期三之前提出至少10个想法,并将这些想法提交上来。’——可以确保团队的所有成员都有所贡献,而且可以确保他们为解决问题付出足够的原创能量(creative energy)。”

    让学生们参与的实验结果表明,拼合程序产生的创意的平均质量,比通过团队群体讨论模式所产生的创意的质量,高出30个百分点。拼合程序所产生的创意数量,是传统方法所产生的创意数量的三倍。此外,通过拼合程序产生的五个最佳创意的质量等级也更高——团队方法和拼合模式最佳创意的质量差异,比两种方法所产生的创意的平均质量差异高得多,这表明,“就创新而言,只是检查创意的平均质量,而不是评估最佳创意的质量,很可能会削弱拼合方式的好处。”三位作者写道。

    特尔维施认为,个人通过头脑风暴过程所产生的大量想法是非常有价值的想法,这些想法千万不要“因为群体动力而被过早扼杀。对公司来说,你的初始想法是非常重要的,因为它们是你没有任何偏见的观点。”

    自我检查和积聚

    在基于团队的群体讨论过程中,人们之所以不太愿意提出没有任何偏见的想法有几个理由。员工可能会先行审查自己的创意,以便与现状保持一致,此外,这样做还可以避免触怒上司。让几个人聚集在一个房间中,必然会发生很多交流,如果每个人都说出自己的想法,那么,每个人与他人分享自己创意的时间也就较短了。另外,有些人可能不会去缜密思考某个问题,因为他们乐见他人勇挑重担。

    “我们与之抗争的是美国的商业模式,这是一种认为每个人都富有创造力的模式,可是,事实并被如此。”特尔维施谈到。“我们发现,人们的创意水平存在着巨大的差异,我们必须要直面这个问题。不是每个人都是出色的歌手,也不是每个人都是优秀的赛跑运动员,那么,为什么我们认为,我们都是出色的‘创意发生器’呢?但是,这么说从政治上却是错误的,尽管我们都知道,成为一个优秀的商人比提出某些创意所需的禀赋更多。”

    除了创意的质量之外,研究者还想评估群体动力的一个倾向,他们认为,这个倾向为创新设置了障碍,这个倾向就是“积聚”(build-up),也就是人们提出相似创意——与已经有人提出、而且已被群体接受的创意相似的创意——的倾向。他们发现,从统计学的角度而言,围绕其他创意提出的创意,并不比任何未经事先考虑的创意更好。

    特尔维施认为,“‘积聚’是一种社会规范,它表明,你倾听了他人的想法。如果一个群体正在处理一个已经被摆到桌面上来的创意,那么,你就会对提出自己的议程心存疑虑,因为你可能被人视为自私的人,而且没有团队精神。因此,你就会基于正在被讨论的创意提出自己的想法。”

    但是,这种想法会导致团队远离“创意无限”的思维方式,而一种新产品的开发以及我们未曾见过的工艺流程的制订,恰恰是这种创意无限式思考的成果。“结果,我们不是探求广阔的范畴,而是都在小圈子里打转转。”特尔维施谈到。“就创新而言,差异是你的朋友。你应该渴求稀奇古怪的东西,因为即便你不喜欢那些想法,你也承受不起拒绝那些创意的后果。可如果你只是依赖群体规范,那么,群体就会扼杀差异。”


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