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战略规划:变革人力资源管理 支撑企业可持续发展

2010-06-18 16:48 【 】【我要纠错】  来源:

    大庆油田路桥工程有限责任公司成立于1981年,目前已成为中油系统规模最大、实力最强的道桥专业施工企业。2000年以来,国有企业的进一步深化改革将公司推进了市场的大潮,在几年的风雨征程中,企业的生存能力和思想境界发生了翻天覆地的变化。人力资源管理作为一种全新的管理理念,也逐渐被公司认识并实践。

    整合优化组织结构,服从服务于企业发展战略

    组织结构是企业资源运用的载体,是实现企业发展战略的物质基础。我们企业是在伴随着进入市场的不断深入,伴随着企业战略目标的调整和实施,组织结构建设历经着从不适应到适应,新老交替,逐步完善,逐步深化的发展历程。

    (一)成立工程项目协调管理中心

    1995年以后,随着油田道路市场的逐步放开,大庆矿区内的道路市场逐年萎缩。在严峻的市场现实面前,公司确立了“站稳油田内部市场求生存,开拓外部市场求发展”、“依托油田而不依赖油田”的战略思路。在市场开发上提出了“三足鼎立,两翼齐飞”发展目标,即:进一步站稳和拓展油田内部、市政和外部三个市场,在主营业务上真正实现道路和桥梁的共同发展。

    各分公司积极响应,在做好油田内部市场的基础上,投身外埠市场开发。但随着时间推移,各分公司各自为政的市场开发格局,其弊端逐渐显现。首先各单位考虑本位利益,各自掌握的市场资源和信息不能共享,以各分公司为单位进行投标,公司综合实力被稀释,中标率不高;其次中标后项目经营管理中,项目经理部作为分公司的一个施工班组实施项目管理,其经济核算单位隶属于分公司,项目经营状况等信息常常被分公司过虑加工后再流向公司。项目经营等情况不能得到真实地反映,给公司进行项目监管和政策决策形成阻碍。再有,由于项目经理部隶属于分公司,一旦没有项目干整队人马可以马上退回本部,无生存压力可言,加之其一般不承担市场开发职责,项目经理部其市场开发动力存在先天性地不足。而分公司也是外部项目、内部项目兼营,其外埠项目开发热情也同样是先天性地脆弱,一旦市场开发受阻,就会知难而退。

    外埠项目分散开发分散管理的管理模式,其组织结构现状已不适应公司外拓市场的战略要求。

    为从本质上解决外埠项目分散开发分散管理的管理模式,公司借鉴按事业部制划分组织机构理伦,于2004年3月成立了工程项目协调管理中心,外埠项目经理部从各分公司剥离出来,收归到工程项目协调管理中心统一管理,成为独立的经济核算单位。在此基础上公司成立了统一的市场开发组织机构——市场开发部,市场开发部整合公司资源,结合外埠区域项目经理部地域信息,开展市场开发。

    良好的组织结构是企业正常运营和提高经济效益的支撑和载体。组织结构的优化重建,给公司外埠市场发展乃至整个企业的发展,提供了最基础的物质保障。

    公司于1992年先后承建了广东高水公路,辽宁沈本、沈山、沈大、内蒙古省际通道、徐州特大桥,广西桂林两江国际机场专用公路等工程项目。2000年后公司呈现出良好的发展势头,外埠市场份额贡献率占到60%以上,并形成了“两翼齐飞,三足鼎立”发展格局,顺利完成了市场拓展的战略布局。

    (二)进一步深化组织结构建设,突出组织专业化

    企业历经市场风雨的冼礼,从小到大,从弱到强,经济规模大幅度攀升,但企业始终没有实现“又好又快”的发展,效益问题,成为制约企业可持续发展的严重壁垒。公司将组织改革作为突破口,着力解决组织机构长期以来存在的“大而全”、“小而全”,资源配置效率低,管理粗放的问题。

    将设备车辆从施工生产单位剥离出来。长期以来设备车辆从属于各基层单位是司空见惯的事。一是由于各生产单位不是专业的设备车辆管理单位,设备车辆维修保养跟不上,加速了企业固定资产减值;二是由于各单位设备各管各的事,使生产资源不能在公司层面统筹配置,设备效率不能最大化发挥;三是施工单位即管工程又管设备,分散了组织的智力和物质资源,不利于专业化队伍建设。有鉴于此,公司对整个企业的设备车辆资源,进行了重新整合,将服务型车辆划归运输单位、生产型设备划归设备租赁单位。

    将物资采购权上移,实现集约化采购。公司为提升企业效益,进一步规范了物资管理流程,重新约定了职责权限,统一取消了各分公司(工程处)一级的材料库,使分公司(工程处)一级实现零库存,让生产物资直接流向工程项目。另外,公司取消了各各分公司(工程处)一级的大宗材料采购权,将物资采购权上移,从而发挥了集中采购的规模效应,增强了企业同供料方的讨价还价能力,降低了材料成本,增进了企业效益。

    借力传统思想政治工作资源,推进现代人力资源管理

    传统的人事管理以事为中心,重物轻人的模式正面临时代的挑战,怎样推行以“人”为核心的现代人力资源管理,是作为一个现代企业必需的思考。

    作为国企,我们赋于思想政治工作以新的时代内涵,走群众路线,以人为本,将我党的思想政治工作渗透到现代人力资源管理当中,既是我们国企思想政治工作发展创新的机缘;现成的思想政治工作资源或平台,也是我们国企现代人力资源管理落地生根的沃土。

    我们本着“思想政治工作也是生产力”认识,不断探索思想政治工作与现代人力资源管理的融合。2005年我们在总结几年企业改革经验教训的基础上,正确剖析了多元的职工价值观念,提出“构建和谐路桥,打造优势企业”的战略目标,集中体现了企业以人为本的核心价值取向。

    (一)以人为本,构建和谐企业

    公司基于“以人为本,以人文促人力”的认识和想法,在打造现代先进企业时一方面加强规范了规章制度等刚性管理,另一方面始终坚持柔性管理,创新人力资源管理理论,将人的情感视为资源,视为生产力,多一点沟通,多一点理解,多一点关爱,让企业管理氛围出现温色调。努力营造企业尊重人,讲人情的人文氛围。

    公司同大庆晚报《戴姐热线》合作,为单身职工和大龄青年的婚姻牵线搭桥,充分体现了企业的人性化关怀。

    开展外埠项目亲友团慰问活动。每年由公司统一组织大庆本地的亲友,到外埠项目慰问背井离乡奋战在外埠一线职工,且吃住行费用全部由公司承担和安排,慰问期间,项目给一线职工安排串休,同亲友会面。公司还特意为不能参与活动的职工家属拍摄了DV短片。此项活动被大庆油田作为与时俱进思想政治工作的典型范例,广泛推介,光明网、《工人日报》也分别对此项活动进行了重点介绍。

    每年的年终岁末,公司都组织一次外埠项目职工代表和爱人参加的联欢活动,一起畅谈开拓外部市场的酸甜苦辣。丈夫给妻子送上一朵玫瑰花,给孩子送上一份小礼物,公司还给家属送上一份纪念品,对他们外闯市场的付出表达谢意。很多职工家属当场表示:“只要工作需要,爱人什么时候走都行,什么时候回来都可以。”

    为鼓励和引导职工扎根外埠施工一线,表达公司对他们的理解和敬意,公司设立了具有自身企业特色的“外拓市场功勋职工奖”,向在外埠施工项目年满10年的老职工颁发“外拓市场功勋职工奖章”和奖金。

    公司坚持以人为本的理念,走群众路线,依靠群众,为群众办实事。注重调动人的积极性,正确认识和谐与发展的关系,付出了真情,加大了投放,做出了大量且扎实细致的工作,为企业发展构建了积极和谐的稳定环境。

    (二)特色文化,助力企业发展

    我公司从创新企业文化建设,发掘职工主观源动力出发,积极创建切合实际,为我所用的特色企业文化。我们在不断摸索实践中构建了“和谐发展文化、火炬特色文化、亲情亲民文化、安全稳定文化”为内容的“四位一体”企业文化体系。

    “和谐发展文化”就是通过贯彻落实“构建和谐路桥,打造优势企业”的战略目标,企业有一个良好的发展态势,产值与效益同步提高,各项工作协调推进;有一个良好的氛围,党群干群关系团结融洽,充分凝聚发展力量;有一个和谐的心态,使员工都能够积极进取,乐观向上,对企业发展充满信心;

    “火炬特色文化”就是以火炬树的品格借喻路桥人,以火炬节为载体,在职工中大力弘扬火炬树的四海为家、志在四方的奉献精神,勇敢坚毅、不畏艰难的拼搏精神,自强不息、积极向上的进取精神,同沐风雨、团结协作的团队精神;

    “亲情亲民文化”就是把尊重职工主人翁地位、关心职工的生活和成长作为学习实践科学发展观和党的宗旨的具体行动,注意把发展成果惠及职工,使职工收入不断提高,工作与生活环境不断改善;

    “安全稳定文化”就是坚持以人为本,逐步形成亲人嘱咐、企业约束、职工主动的安全文化格局;本着高度的政治责任心和善良的同情心处理好各群体之间的利益关系,为企业提供一个稳定的发展环境。

    从人文角度对职工价值取向进行引导和规范、从人文角度对职工对人对己对事提出要求。公司创新工作理念,大力倡导“工作并快乐着”的新理念。

    公司以企业报纸——《和谐路桥报》为文化宣传阵地,向广大职工传达企业精神,以温润的方式,潜移默化地取得广大职工对企业文化的认同;为加深职工对企业理念内涵的理解,我们把理性、抽象的企业理念通过企业故事的形式加以阐述,组织编写了《路桥人之歌》等企业文化故事集。

    2004年以来公司针对两级班子中存在的“党政同心不够、思路同步不足”的问题,推出了“最佳书记经理配合奖”这一激励机制。

    特色的企业文化通过企业价值取向与员工共有价值观的建立,成为思想文化的基础,统一了员工的思想,形成和培养了企业精神,使企业的精神和经营理念成为职工认同的共同精神支柱,使企业的方针目标成为员工共同的努力方向。

    特色的企业文化为公司的科学发展、和谐发展提供了有力的文化支撑。2009年公司被评为“全国企业文化建设优秀单位”。

    公司经历实践的磨炼,逐渐深化企业改革,企业内部机制逐渐适应了企业发展的内在要求。2005年企业开始驶入发展的快车道,2007年以来步入健康良性的发展轨道,呈现出又好又快的发展态势。公司曾先后被评为全国首批244家转换经营机制典型企业、全国建设系统经营业绩前300位企业、中国建筑综合实力百强,省级先进企业。


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