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企业绩效管理的误区

2010-06-12 11:00 【 】【我要纠错】  来源:

  在频繁的与客户接触的过程中,常常听到有人把绩效管理、绩效评价和绩效考核混扰,以为三者是一个概念、一个含义。其实则不然,三者存在很大的差别。我个人理解如下:

  1、绩效评价、绩效考核应该是绩效管理的一个环节,即只是绩效管理的一部分。绩效管理,更加突出的是管理,管理是个过程,是个有计划、有目标、有行动、有标准、有资源、有评价达到目标的过程,绩效的管理,就应该是通过管理达到提升绩效的目标。所以,绩效管理的范畴要比单纯的绩效评价和绩效考核宽泛的多,不能等同视之。

  2、从对象的角度来看,绩效评价、绩效考核往往是针对个人的居多,而绩效管理,则是针对个人、团队、组织的,并且更多的是从流程、客户、产品、人员、渠道各个层面考虑提升企业整体的绩效,使得企业成为高绩效的企业。因为,绩效管理的核心目标是提高企业的效能。不论是通过激励提高人均效能;还是优化流程提高流程效能;不论是借用信息化降低客户服务成本和管理成本;还是进行产品、渠道创新提高客户对企业的价值。其实这些都是绩效管理所关注的。因此绩效管理是企业层面管理的基本大法,相当于国家的宪法。应该基于企业绩效管理的整体思路,来指导企业的全面经营和管理,并且进行合适的评价和考核与激励。

  3、全面的绩效管理关注的,除了单纯的财务层面,更应该关注客户层面;产品、服务和渠道创新方面;科技利用方面;人的能力方面的管理、开发和评价。因为过去哈佛商学院的教授罗伯特。卡兰特发明平衡计分卡时,就曾经论述过单纯关注财务层面存在巨大的弊端的问题。企业的长久、持续经营,长久、持续保持竞争能力,就是通过产品、服务、渠道、科技等方面的创新给客户提供差异化的体验;通过人的能力的提高,加强创新、降低成本给客户提供更加节约成本的产品和服务。这是千古不变的真理。因此全面的绩效管理实施过程中,企业的管理者需要从单纯的财务层面的关注,转移到更多的关注实现财务目标的产品、服务、渠道、科技和员工等层面,不论是成本的降低,还是服务、产品和渠道的增加;不论是人均产能的提高,还是客户价值的提升,都需要产品、服务、渠道、客户和员工这些载体来作为中介而实现。如果绩效管理只关注财务目标,而忽视这些载体的管理,财务目标的达成有时是一纸空谈,难以落实。也就失去了绩效管理的目标。其实这个过程也就是从关注结果的管理,要向关注过程的管理转变,只有好的过程,才可能有好的结果;没有好的过程,产生好的结果的可能性将会很小,只能相信命运。

  4、绩效考核需要更加全面的进行考虑,物质激励、精神激励其实都是非常重要的手段,其实很多企业往往根据绩效考核结果,来评价企业的管理人员,这个其实要非常谨慎。企业进行绩效评价是,要确实把岗位职级评价和管理,与物质激励管理区分开来。物质激励更多是看当期,关注更多也是财务目标。而岗位职级,需要更加全面考核员工能力素质,考核员工绩效全面承诺执行、达成的情况,而非单纯财务指标。

  5、全面绩效管理,需要关注绩效沟通、绩效评价、考核激励、绩效管理流程等多个方面,而非单纯绩效评价和绩效考核。其实往往绩效沟通将会更加重要。例如我们年初与下属沟通绩效目标是,不仅要只关注财务目标,还要让下属思考和策划实现财务目标的方案,甚至要把在产品、服务、科技、客户、员工等方面形成的方案思路,作为绩效管理的重要内容来进行管理。因为这些也是评价一个员工是否能够有目标、有计划的完成绩效任务,而不是凭借老天。同时,绩效评价,也不能只针对财务目标,而要更多关注员工承诺进行评价,例如员工承诺希望通过业务流程优化,提高效能,进而完成财务目标,而最后是通过其他手段完成的财务目标,我们应该如何评价呢?这其实非常重要,是一个企业培养关键员工或管理人员时,需要重点来考虑的。运气不是每次都能够碰到的,机会总是给有准备的人的。

  绩效考核、绩效评价和绩效管理应该是近些年,企业面临全面竞争,逐渐进入精细化管理必须完成的一个作业,但完成这个作业时,一定要记得,除了财务目标,还有客户、创新能力、员工能力等很多方面需要考虑,否则企业可能是个端跑健将,但成为不了长跑冠军,而企业的竞争更需要长跑冠军。即近些年常被管理界提及的“基业常青”。

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