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解读绩效管理

2010-05-07 11:43 【 】【我要纠错】  来源:

  关于如何推行绩效管理,如何使之落到实处,业界也做了大量的讨论和研究,其中不乏优秀方案和办法。这里,笔者从理念的角度,对涉及绩效管理的几个

  做绩效管理之初,我们首先必须明确概念,首先对什么是绩效管理做一个深入透彻的剖析,避免从一开始就走错了方向。

  重点解读绩效管理的概念非常必要,毕竟还有很多的HR经理没有能够正确的理解概念,更没有能够很好地传达给经理和员工,以致在经理和员工之间造成了误区认识,使绩效管理还没有开展就遭遇尴尬境地。

  关于绩效管理的概念,目前比较流行的解释是:绩效管理是一个经理和员工持续不断双向沟通的过程。在这个过程中,经理和员工就工作目标达成一致,经理作为员工的辅导员、教练帮助员工不断提高能力以使绩效目标得以达成,最终使员工达到绩效目标的要求,获得自身能力的提升,最大程度地激发员工的潜能。

  从这个不算复杂的概念解释里,我们可以进一步获得如下信息:

  1、绩效管理是一个过程,而阶段性的绩效考核,绩效考核与绩效管理不等同。弄清楚这一点非常重要,许多HR经理正是因为在这一点上没有清醒的认识,才导致了失败。

  如果你能够从一开始就用过程的观念理解和传达绩效管理理念,你就能更好地获得员工的信任和直线经理的支持,你成功的可能性就更大。

  2、绩效管理的过程由经理和员工的共同努力达成。在绩效管理实施的过程中,经理不是单打独斗,员工也不是孤独的行者,绩效管理目标的实现需要经理和员工的共同努力,离开任何一方,绩效管理都将流于形式,招致失败。

  3、绩效管理的实现需要经理和员工就工作目标达成一致。绩效管理的基础是员工的职位说明书,一切的讨论和沟通都是围绕员工的职位和工作内容展开,离开了对职位说明书的关注,绩效目标就无法达成,绩效管理就失去了逻辑性,就不称其为绩效管理。

  所以,要想使绩效管理得以成功,经理必须和员工就工作目标达成一致,形成书面化,可追溯的绩效目标。

  4、绩效管理的终极目标是提升员工的能力、激发员工的潜能。当然,从企业的角度讲,企业会更加关注战略目标的实现和经营业绩的增长,但这并不矛盾,任何的战略和规划都需要有能力的人力资源去促成,所以提升员工的绩效能力就是帮助企业实现其目标和规划。

  我们必须屏弃以前那种做绩效就是做绩效考核表的做法,重新以系统化的观念看待绩效管理。

  绩效管理绝对不是单纯的绩效考核,更不是一年一度的填表,考核与填表只是绩效管理的一个环节,做绩效管理需要考核,但考核完全不能等同于绩效管理。

  在这一点,HR经理有误区认识,抱着绩效考核不放,言绩效管理必称考核,言考核必称考核表,言考核表必称量化,这就是一些HR经理的行事逻辑,而恰恰是这些错误的做法使得绩效管理难以被认可,绩效管理方案难以被推行。

  实际上,绩效管理不是单纯的工具和方法,而一个完整的管理系统,我们必须从系统的观点看待它。

  作为系统的绩效管理,要求我们必须做好如下工作:

  1、明确企业的战略目标和规划。绩效管理是为企业的战略服务的,作为企业战略目标实现的重要辅助手段帮助企业的战略得以执行和实现。为此,企业必须首先对战略目标和规划达成一致。这是绩效管理的前期工作,不但要做,而切要认真做好,惟有如此,我们才可以谈后续绩效管理工作的开展。

  2、明确员工的职位说明书。职位说明书是人力资源管理的基础,所有的人力资源管理工作都围绕职位说明书展开,诸如薪资、培训、晋升、发展等人事决策都离不开定位准确、描述详尽、职责分明、权责清晰的职位说明书。

  好多企业在没有做职位分的情况下,就匆忙上马绩效管理,所以他们都没有获得成功。

  因此,作为绩效管理系统化的重要组成部分,此项工作必须做而且必须做好,做在扎实。

  3、明确绩效管理中的角色分工。

  绩效管理作为企业的一个系统化的管理工作,每个员工都牵涉其中,任何人包括总经理都不能力游离其外。

  这里,包括总经理,共有四个层面的角色分工,分别是:

  总经理:提供支持,推动绩效管理向深入开展。

  HR经理:制定绩效管理方案,提供绩效管理工具,提供管理咨询,组织绩效管理的实施开展等。

  直线经理:绩效管理的直接责任者,对下属员工的绩效目标负责,帮助员工提升绩效能力,辅导员工达成绩效目标。

  员工:绩效的主人,拥有并产生绩效。

  4、完善的绩效管理流程

  与单纯的绩效考核不同,绩效管理作为一个系统,拥有完备的流程,包括:

  1) 制定绩效管理目标;

  2) 持续不断的沟通;

  3) 做文档,保留文档记录;

  4) 绩效考评;

  5) 绩效改进和提高;

  与绩效考核不同,绩效管理不是经理对员工做某事,不是经理对员工的单方行为,而是经理和员工共同的事情。在绩效管理里,经理和员工的关系更多的是伙伴关系,绩效管理更多强调的是经理与员工的合作,合作与共赢才能更好地做好绩效管理。

  经理与员工是绩效合作伙伴,这个观念必须有效传达并认真执行。

  合作伙伴关系,我们可以从以下几个方面进行理解:

  1、 经理对员工的绩效负责,有责任帮助员工提高绩效水平。

  2、 经理和员工就绩效目标进行合作,共同使绩效目标得以达成。

  3、 经理作为员工的辅导员、教练,帮助员工不断提升能力,达成绩效目标。

  这个词也许很陌生,但很重要,成功实施绩效管理的每一步都离不开它。

  绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。一切都应是顺理成章的,管理者与员工对绩效考核的结果的看法应该是一致的。

  争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵?很多的时候就是因为经理缺乏有说服力的真凭实据。试问,不做记录,有哪一个管理者可以清楚说出一个员工一年总共缺勤多少次,都是在哪一天,都是什么原因造成的?恐怕没有,因为没有,员工才敢于理直气壮地和你争论,和你据理力争。

  为了避免这种情况的出现,为了使绩效管理变的更加自然和谐,管理者有必要花点时间,花点心思,认真当好记录员。记录下有关员工绩效表现的细节,形成绩效管理的文档,以作为年终考核的依据,确保绩效考核有理有据,公平公正,没有意外发生。

  做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。

  这样一年下来,管理者就可以掌握员工的全部资料,做到心中不慌了,考核也更加的公平公正,绩效管理就更加容易被员工接受。

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