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案例探讨:没有下属的庆功宴

2010-05-07 15:48 【 】【我要纠错】  来源:

  7月的深圳,湿热的空气压得人们的胸口都有些透不过气。诺维德南洋(中国)饮料有限公司的总经理欧方礼(Owen Finley)将车停靠在路边,信步走进街角的一家杂货铺。在这个深受香港文化影响的南方城市,这种小店一般取Store的音译叫做“士多”。

  作为一个在食品业打拼了几十年的“老手”,欧方礼一直保持着有事没事都去各种各样的杂货铺、零售摊和便利店买上几瓶饮料的习惯,除了解渴,更重要的还可以看看最近市场上是否出现了什么自己不了解的新饮料产品,并切身感受一下诺维德产品的销售情况。

  一走进小士多,欧方礼就看到一排醒目的诺维德饮料系列产品整齐地码放在结账台上,旁边插着一面标记着“夏日清凉大优惠”字样的小广告旗。没过一分钟,欧方礼就发现一个顾客在完成购买后,又顺便加了瓶诺维德饮料,看来这种埋伏在最后一米的促销方式确实挺管用。

  欧方礼忍不住有些开心地想到,大概在一年多前,他在华南地区走进这类小店的时候,在结账台上看到的往往都是竞争对手们的产品,而现在的诺维德终于打了个翻身仗,业务拓展部华南区经理包大伟可谓功不可没。

  可是,这个包大伟为什么却跟同事那么处不来,我还能不能继续使用这家伙?一想到这个问题,欧方礼又有些心烦意乱了。

  诺维德中国

  欧方礼被诺维德饮料派到中国来已经将近10年了。在这10年里,除了看到诺维德公司在中国的业务不断地增长,欧方礼本人对于中国文化的了解也在不断加深,就连欧方礼这个听上去挺地道的中文名字,也是他在几年前给自己取的。刚来到中国时,下属们都很恭敬地称他为Mr. Finley,现在,一些长期在他身边工作的老下属就干脆亲热地叫他老欧了。

  跟老欧这个名字透出的随意一样,诺维德中国公司是一家强调团队精神、企业文化氛围比较宽松的企业。应该说,这种企业文化的形成跟诺维德中国公司的性质也是分不开的。诺维德南洋(中国)饮料有限公司是新加坡诺维德南洋(国际)集团在中国的子公司,总部设在上海。集团把在华的业务按照地域划分为了华东、华南、中部、西部和北部等五大区域,每一个大区域都设有办事处。同时诺维德在南宁、深圳、厦门等12座大中城市建立了饮料厂,主要生产果汁类饮料。

  由于在全世界的软饮料行业里,诺维德都是一个商业价值极高的品牌,因此维护诺维德品牌在中国市场的形象,就成为了诺维德中国公司的首要工作。也因为此,诺维德中国公司的行事风格倾向于谨慎和保守。每当市场上出现新的竞争对手或竞争对手推出新的促销活动时,各地区的市场拓展人员首先要做的是及时汇报并提出应对建议,将情况逐级汇总到新加坡集团总部,再经总部有关部门审核,才能具体实施。严格的程序固然起到了品牌保护的作用,但也造成市场反应缓慢的结果,相比之下,主要的竞争对手大都已将权力下放,子公司市场部可以根据市场变化灵活地采取相应措施。

  子公司的另一项主要工作是策划和执行大型的消费者促销活动,建立和维护消费者品牌偏好和忠诚度。这就需要商业计划部恰当地进行预测和销量分配,市场部设计具有吸引力的整合计划,媒体部预订电视、报纸广告,市场拓展部高效地执行计划,任何一个环节的脱节都可能导致促销活动的失败。因此,除了单兵作战的能力外,各部门间的团体协作精神也相当重要。工作的性质使诺维德公司渐渐地形成了团结协助、共享经验的企业文化。五大区域办事处之间的知识共享就是一个典型的例子,由于五大区域的业务和促销活动相当接近,各个办事处频繁地进行经验分享,从而大大减少了公司在同一个问题上重复犯错误的可能性。

  跟同类企业相比,诺维德公司的工作环境也比较宽松。员工普遍实行弹性工作制,每个人都有自己的办公区域,在不干扰其他人的情况下,可以边听音乐边办公,一些参观过公司的人评论说,诺维德看上去不像一个公司,倒像一个开放式的大学自修教室。

  包大伟上任

  在中国市场的五大区域里,经济水平最发达的华南地区是诺维德在中国最为看重的市场区域,但偏偏是在这里,诺维德相对于竞争对手的市场占有率最低。2002年,华南区的销售只实现了10%的增长,而几个主要竞争对手的增长都在20%以上,不但没有缩小差距,反而被拉开了身位,来自集团的压力让欧方礼痛下决心,撤换了原有的业务拓展部华南区业务经理吴为。

  业务拓展部是诺维德南洋(中国)饮料有限公司的核心部门之一,它的主要工作是在各大区域开展市场促销活动,确保销量达到或超过预算。业务拓展部按区域配置业务小组,每个业务小组由3到4人组成,设置业务经理一人。由于华南区销量大(约占总销量的40%),市场活动多,配置了7名业务员。

  经过反复考虑,欧方礼有些冒险地从市场部提拔了一名叫做包大伟的员工来担任这一职位,他的任务就是尽快提高诺维德在华南地区的销售增长率。

  包大伟是一个27岁的美国小伙子,英文名字是Boucher David,包大伟这个邻家男孩似的中文名字是他自己给自己取的。包大伟22岁时就来到北京学习汉语,现在,他已经能讲一口流利的带京腔的普通话,也能看懂中文,但不会写。诺维德中国公司是包大伟职业生涯中的第一家公司。刚进来的两三年里他在市场部工作,从事市场零售调查等短期项目,他给人的第一印象是高高瘦瘦,外型帅气,性格外向,说话时身体语言夸张。

  欧方礼之所以将希望寄托在包大伟身上,一方面是因为他个人对中西文化都有所了解的知识背景,另一方面,则是看中了他身上那股冲劲十足的感觉,这种感觉跟在诺维德公司长期工作过的员工很不一样,他们一般显得成熟、稳健,但似乎缺乏一份对事业的激情。

  包大伟上任一星期后召开的第一次会议就让人印象十分深刻。在这次会议上,包大伟首先用流利的汉语对诺维德在华南地区的经营状况做了详尽的分析。接着,话题绕到了诺维德公司的内部管理上,包大伟表示,经过一个星期的观察,他发现中国职员的工作量严重不足,这种状况急需改变,用他那句让中国员工们心里有点不舒服的原话来说,就是要“彻底改变中国职员的懒惰习惯”。具体的做法是要求每位下属每周提交工作计划表,该计划表要详细到每个小时的工作。

  包大伟做的第二件事是在市场计划上下功夫。每一个市场拓展部的业务员都需要定期制作市场计划或市场状况回顾,但这种做法渐渐地有些流于形式,一些业务员每次做出来的计划都差不多,或者只是逐次增加一个固定的百分比。包大伟提出了新的要求,他要下属在做市场计划或市场状况回顾时,要先将自己设想成总经理,然后再设身处地考虑总经理需要看到什么样的计划和回顾,尽力做到全面而有逻辑。同时,包大伟要求市场计划部为华南区每位市场拓展人员安装内部信息系统软件,以往这套系统只有经理以上的工作人员才有权限安装。通过这套软件,市场拓展人员可以实时了解每间饮料厂每个品种的销售情况,并向他们提供零售核数软件和数据库(反映市场占有率和竞争对手市场表现等信息)的数据提取和相关信息分析方法和技巧。

  包大伟的前三板斧干得相当漂亮。一个明显的表现是,华南区的市场计划和分析报告的质量有了很大提高,无论是在逻辑推理,还是在页面编辑上,都比其他几个区域的分析报告好出一大截,在公司内,欧方礼把它们作为其他区域市场计划的标杆。包大伟的开门红也让欧方礼更加确信自己没看走眼。

  完不成的任务

  包大伟的改革措施尽管有些严厉,但公司的员工表现得还是非常配合。毕竟,大家都希望诺维德的业绩得到提升,但是随着时间的推进,一些不和谐的声音开始慢慢出现。

  市场拓展部一直是公司加班最多的部门,尤其是在夏秋两个销售旺季。而在包大伟来了之后,华南区办事处的人员加班几乎成了家常便饭,办公室不时有人抱怨“昨天又加班到12点,这已经连续三天了”。刚开始,包大伟还跟下属一起加班。后来,到了下班时间他就将任务交代给下属,自己回公寓休息,等晚上10点左右再回到公司,检查下属做好的市场计划。

  除了自己负责的拓展部,连不归包大伟直接管的市场部也被他拉进了加班的队伍。让市场部的员工们头疼的是,包大伟不但要求市场部为其度身策划市场活动,而且预留的时间非常短,每到这种时候,包大伟便会态度十分认真地说:“我们在华南地区的市场份额还落后于对手,不加把劲能干得过别人吗?”

  每年的春节是各大软饮料品牌促销的重要时段。去年春节,华南市场部本来已经根据公司的统一设计,将包装上的促销语定为了“2升加送300毫升”,并已交给供应商印刷。但都临近出货时,包大伟去家乐福超市巡视了一趟,发现主要竞争对手已经推出了2.5升的加大装,促销语是“加送500毫升”,看着比诺维德的产品要划得来很多。同行的小张当场便发现,包大伟看着竞争对手的产品都有些气急败坏的感觉。从家乐福回来后,包大伟就一个个打电话把市场部的员工都紧急召回了公司,重新制订促销语方案。最后在小张的建议下,新包装故意淡化了具体加送多少毫升的数字,而强化节日喜庆的感觉。等到凌晨新的促销文案确定下来后,美工又花了一个通宵的时间来重新进行设计。这一切都完成之后,大家看到的却还是包大伟紧皱的眉头。员工们都知道,他对设计的要求很高,总希望能够达到完美无缺的地步,但考虑到时间,大家觉得已经争取到了最佳的结果。

  也许是出于性格中 的完美主义倾向,也许是出于对具体工作环境的不熟悉,包大伟经常会提出一些在下属看来不切实际的要求,时间长了,诺维德的员工们也逐渐熟悉了包大伟的脾气,时不时地还会拿这点开开玩笑。

  为了了解大卖场的销售情况,尤其是主要竞争对手的历史销售情况,包大伟经常要求重点客户部提供资料。诺维德公司与沃尔玛签订有全球资料共享协议,重点客户经理可以取得沃尔玛的销售资料。包大伟在拿到沃尔玛的资料后,发现销售结果并不支持他的观点,所以要求重点客户经理周扬帆把好又多、百佳、万佳和联华等超市的数据都:收集给他。周扬帆觉得这又是一个“不可能完成的任务”,便半开玩笑半认真地说:“我没办法拿到这些客户的销量资料。不过我有个好办法可使你拿到想要的资料,就是你说服公司开一家大卖场,这样你想拿什么数据就有什么数据。”好在包大伟并没有听出话中间的讽刺和抵触情绪,只是报以非常遗憾的表情。

  绩效风波

  如果说在个人管理风格上,公司员工对于包大伟的负面议论还只是一股潜流,那么在六月份的年中绩效评估问题上,冲突终于像火山一样爆发了。

  诺维德南洋公司每年进行两次绩效评估,年中评估在每年的六七月份,年终评估则在下一年度的一二月份,两次绩效评估的成绩综合成为总成绩(年中占30%,年终占70%),次年三月份的工资调整和职位升迁将根据每个人的总成绩来确定。因此,公司的员工们都非常看重每年两次的绩效评估,毕竟,这决定了他们的职业前景和实际收入。

  每个职员的绩效80%来自业务实际成果,20%来自能力(包括对当前市场的评估能力、有价值提升的市场计划能力、执行公司策略能力、管理日常运作能力和与同事相处沟通的能力,共五项,每项占20分)。绩效评估的程序是每个人先将自己半年来的业务实际成果罗列出来,每项业绩按照重要程度设定比重,然后进行自我评估,并根据自己的优缺点,提出有针对性的培训需求或职位变更申请。评估报告完成后首先交给直线上司,在看完报告后,直线上司再安排时间与该职员单独面谈,交换各自对评估结果的看法和讨论,最后以直线上司打的分数作为职员的实际成绩。

  总成绩分成五个等级:CE(Clearly Exceeding,工作表现突出),90~100分,获得该等级的职员一般会得到升迁;ME(Meets and Exceeds,工作总体表现良好,有时表现突出),75~89分;SM(Successfully Meets,工作表现总体符合职位要求),50~74分;MS(Meets Some,工作表现总体不符合职位要求,有时能达到要求),20~49分,职员如被评定为该等级,将会收到公司的警告信,连续两次评估收到警告信将不能续签合同;FM(Fails to Meet,工作表现不符合工作要求),0~19分,被评定为该等级的职员将无法获得续签合同的资格。

  尽管看上去非常严密,但和诺维德公司的很多规章制度一样,绩效评估也慢慢地变得有些形式化,员工们都知道,上司在打分时,大多数时候也是在凭自己的印象和感觉,只要不太离谱,他们一般都不会对员工的自评提出太多异议。但在包大伟的下属像以前那样为自己进行评估后,他们得到了一个意外的结果。在上交报告的第二天,包大伟将下属的评估报告全部打了回去,原因是包大伟认为他们的业绩目标和实际成果描述不够量化和细化,必须重写,标准是每个指标都必须用数字描述,不可以出现“基本完成”、“情况良好”等描述性用语。

  等到包大伟给下属评定的分数一出来,大家惊异地发现,原本一般可以得80、90分的项目,包大伟只给了50、60分,甚至出现了30,40分这样的分数。市场拓展部资格最老的员工赵宏宇急得第一个跳了出来,他拿着自己的评估报告直接去了包大伟的办公室,质问包大伟自己为什么有一项指标只得了40分。

  包大伟似乎早有准备,他轻松地解释说:“这项业务指标主要依据的是你负责的清爽果茶的市场推广状况,原计划是在6月份前完成100万标准箱的销量。结果清爽果茶上市后销量不理想,到6月底只完成了40万箱销量。那非常遗憾,我就只能给你40分。”

  “这太不公平了,难道清爽果茶是我一个人卖的吗?100万箱的销量是根据其他地区的上市情况设定的,销量不好是多方面原因造成的,包括品牌形象设计、广告投放、铺货和市场活动执行等。作为市场拓展主任,我的职责只是协助完成上市计划,跟踪市场计划的实施,及时协调改进不足,帮助达到销售目标,而不是直接为销量负责。”赵宏宇情绪有些激动。

  包大伟针锋相对地回答道:“既然是负责该产品的市场拓展,就应该为销量负责,否则就失去了衡量标准和应有的责任心”。

  两个人各说各的理,争执不下,其他同事也乐得看赵宏宇帮他们出头。这件事后来闹到了公司的人力资源部,最后还是以包大伟的评分作为了最终结果。

  赵宏宇虽然勉强接受了这个考评结果,但他显然在心里结下了疙瘩。这件事过后,他一碰到公司其他部门的人就打探有没有空缺的职位。一个月后,赵宏宇如愿离开了市场拓展部。

  尾声

  赵宏宇的离去只是个开头,几个月以后,包大伟的直线下属纷纷要求调离。与此同时,华南区的销售数字却在节节上涨。6月份华南区的销量超过了1000万标准箱,这个数字跟去年同期相比,增长了26%,远远超过了竞争对手的增加速度。欧方礼这次来到深圳,一个主要目的就是为包大伟和他的团队颁发奖品。但在庆功晚宴上,他有些惊异地发现除了包大伟,市场拓展部已经没有几个他认识的员工……

  “你是想要清爽果茶吗?”

  小士多店主的问话打断了欧方礼的思绪,他略微有些尴尬地将饮料放在了结账台上。看着面前一排的诺维德产品,欧方礼很想知道,到底自己该不该继续使用包大伟?这位在业务上一帆风顺的经理,为什么在人事上频频遭遇阻力?是他自己的问题,还是他的中国同事的问题?包大伟需要改变自己的管理风格和思路吗?

  案例点评

  邵冲,中山大学管理学院副教授

  长期采用“牺牲个人需求以满足组织需求”的领导方式,必定遭到下属的强烈抵制和抗拒。

  包大伟的管理风格属于那种“牺牲个人需求以满足组织需求”的类型。因为企业对各种成果的需求(如产量、交货期、销售量、利润)与人的各种需求(如获得别人的喜欢、得到别人的同情和支持)间存在矛盾,因此为了满足企业的需求,就要牺牲人的一部分需求;并且只有强制人们去完成必要的任务,企业追求的各种成果才能达到。

  在实际工作中,采取这种领导风格的经理总是希望控制和支配别人。以包大伟为例,这类经理的领导特点是:

  第一,规定工作定额或任务完成期限,并要求制订相应的详细计划。经过一个星期的观察,包大伟发现下属的工作量严重不足,即工作量没有达到定额。包大伟采取的措施是要求每个下属提交每周工作计划,工作安排要详细到小时。

  第二,告诉下属做什么,怎么做,何时做,和谁一起做。包大伟发现业务员制作的市场计划流于形式,便提出新要求,要业务员在制作市场计划时“全面而有逻辑”,甚至对页面编辑也提出了具体要求。在包大伟的严格要求下,华南区市场计划和分析报告的质量得到了显著提升,受到了总经理欧方礼的赏识。

  通常采取这种领导风格的经理愿意花时间尽力解决工作范围内的各种问题。当他听到业务员反映没有分析所需的足够信息时,便要求市场计划部为每个业务员安装内部信息系统软件,而它原本只有经理才有资格安装。这件事反映了包大伟对资源和权力的态度,那就是“占得越多越好”。  ;

  第三,频繁地了解工作进展情况,以保证下级能按照指示办事。由于工作性质,市场拓展部有时需要加班,尤其是在销售旺季。包大伟上任以后,几乎每天都要求下属加班,并要求在他检查之后才能下班。这一方面反映了包大伟坚决要求下属执行指示的意志力,另一方面也反映了他希望获得成功的强烈欲望。

  第四,坚持按计划完成任务,追究出错人的责任,并强制其改正。包大伟在考核下属业绩时坚持指标量化和细化,要求必须用数字表示每项考核指标,不能使用描述性用语。他要求下属要直接为成果负责,完不成目标就要承担责任,用其话讲,不如此“就失去了衡量标准和应有的责任心”。

  第五,选拔和启用工作能力强的人,淘汰和清除能力弱的人。对采取这种领导风格的经理来说,下属不满是必然的,但这类经理往往认为他的做法是合理的。为了取得成果,他要认真监督下属并因此得罪人。结果,能力相对弱的下属会选择离开。像案例中的李宏宇,如果下次评估还是40分,将不能续签合同,最好的选择就是现在离开。

  包大伟为何会采取这样的领导风格?有两个原因:首先,包大伟年轻,进入公司时间不长,对公司文化的体验不深,或还没有融入“强调团队精神”、“谨慎保守”的公司文化之中,还保留着“冲劲十足”的激情,这也正是欧方礼看重包大伟的地方之一。

  其次,包大伟资历浅,他需要在短期内提升业绩,以证实自己的能力,证明对他的提拔和重用是正确的。

  对包大伟这样有潜质的经理还是可以继续使用的。毕竟,公司需要提高销售增长率,需要像包大伟这样有冲劲的经理。但也要看到,长期采用“牺牲个人需求以满足组织需求”的领导方式,必定遭到下属的强烈抵制和抗拒。因此,应该引导包大伟转向采用强调协作和奉献精神的领导风格。

  赖易平,华信惠悦咨询(深圳)有限公司总经理暨首席顾问

  表面上看,诺维德公司所面临的问题是由于东西方文化差异引起的冲突,但剖析其深层原因,我们认为,它所面临的问题核心在于它推动新变革的手段缺乏有效性。

  由于文化的差异,东西方的企业管理也会体现出不同的特点。东方式的管理崇尚精确管理加模糊管理,强调灵活性,注重私人情感,习惯通过非正式的方式进行沟通,强调责任心和经营结果;而西方式的管理则直接、明确、精细,尊重制度,关注员工的感受和福利待遇,尊重员工在八小时外的私人空间。事实上,好的管理本身并不受文化差异的影响,因为管理的特质都是相通的。从诺维德南洋(中国)饮料有限公司的案例中可以看到,包大伟的风格并不是纯粹西方式的管理,而更多体现的是他的个人管理风格:严厉、热情、有非常强的执行力。表面上看,诺维德公司所面临的问题是由于东西方文化差异引起的冲突,但剖析其深层原因,我们认为,它所面临的问题核心在于它推动新变革的手段缺乏有效性。

  企业文化是通过员工对价值观的认同,用潜移默化的方式规范和强化员工适应企业发展的行为。当文化已经成为企业发展的障碍时,企业必须重新思考企业文化的价值所在,改变企业的文化特质。公司在不同的发展阶段,必须不断检视自己的管理风格和文化特质,确保企业管理的整体协调性。

  2002年诺维德华南地区的团队氛围融洽、开放共享、工作环境宽松,员工满意度较高;但同时也形成了懈怠、不重视绩效和“吃大锅饭”的现象,导致华南区业绩不佳,只有10%的增长,远远落后于竞争对手。随着包大伟的上任,销售业绩出现节节高升的迹象,同期相比增长26%.从业绩增长的目标而言,华南区确实有所成效,不仅显示出其在市场上较强的竞争优势,也强化了以绩效和结果为导向的文化。但是,我们也看到了在诺维德公司目前的管理文化下出现的员工不适、员工频繁易动和离职的问题。

  诺维德过去的文化如果能强调员工的绩效负责度和绩效目标管理,相信也会创造出好的业绩。如果企业注重和谐是以失去市场份额作为代价,员工因此失去工作的机会,那么这样的“和谐”真的是好的“文化”吗?企业文化如果不能提升企业的价值,它本身有什么问题?如何通过企业变革和管理手段搭配来改变这种现状?

  在杰克。韦尔奇时代,通用电气的产业集中在传统行业,企业文化与市场环境、管理机制环环相扣,是高度成本和效率导向的。到了伊梅尔特时代,通用希望进入新兴的环保领域,则必须激励创新型的员工,忽视现阶段成本,而关注长期的回报。当伊梅尔特发现通用的文化中缺少关爱和社会责任感时,为了成功进入环保产业,通用下定决心从内部改变现有的管理机制,不再单纯只注重管理效率,而是通过系列的活动塑造关爱员工的文化,树立具有社会责任感的品牌形象。

  事实证明,包大伟的管理手段是有效的,需要解决的关键问题在于如何保持现有文化里的“优秀特质”,改变那些不适应公司发展的“不良特质”,通过有效的管理手段和变革管理,实现企业的经营目标。

  我的建议是:诺维德公司首先要思考在中国发展,必须做哪些事情?且现有的文化特质已经不适应市场环境的变化,诺维德必须重新进行文化的转型、重塑文化。

  包大伟应该深入地思考:如何结合原有文化的特性,在团队协作和开放共享的文化之上,增加绩效控制,强调员工对绩效目标的责任感。

  第二,文化的变革,往往通过一系列管理制度的变革来实现。在推动变革的过程中,应该进行多层次的充分沟通,加深大家对公司现状的认知,让员工产生危机感和共鸣,了解内部变革的必要性。在组织现有文化下,得到员工的支持和认同,让全员共同推动变革,获得更好的成效。

  第三,总经理欧方礼应该和包大伟谈谈,告诉他观察到的现象,让包大伟认识到问题的严重性,给包大伟一个改善的机会。如果包大伟不能认同或者无法改善,导致人事上频频出现问题,再考虑撤换。

  管理风格与文化冲突的问题普遍存在于绝大部分的企业中,反映出企业在组织发展、变革管理、人才发展等多方面的问题。诺维德公司所面对的问题并非中西方文化冲突的问题,也并非包大伟个人的管理问题,而是企业对变革过程的合理掌控的方式问题。

  他那句非常负面的开场白几乎彻底毁掉了他为组织注入激情的可能性。这可以是一个目标,但绝不应该是公开谈论的口号。

  余沛文,达彼思亚洲集团总裁

  这一案例实质上可以归结为两个核心问题:

  1.诺维德公司原来强调团队精神和宽松氛围的企业文化,是否跟包大伟和欧方礼试图推动的更加注重结果导向、更有纪律以及更富于攻击性的企业文化相冲突?

  2.是选择支持一个干得不错、但还需要更多指导的家伙,还是选择改变领导而迁就团队?这就是欧方礼所面对的问题。但对这个问题的真正解答隐藏在对第一个问题的解答中:欧方礼能否给一个习惯遵循既定规则、十分成熟的组织系统注入新的活力和激情?

  我的回答是每一个公司都需要重新创造自身,否则它就会陷入一潭死水之中。诺维德公司华南区域的业务之所以陷入缓慢的增长中,就是因为它的工作人员太过于遵循陈旧的规则,来自新加坡总部的指令和条条框框给了他们保持现状的绝佳借口。因此,他们的前进步伐落后于竞争对手,增长速度仅仅保持和市场的增长幅度一致。

  没有人想要摇晃一只稳稳当当的船,当包大伟成为诺维德华南市场拓展部门的领导后,他遇到了来自那些曾经安享组织宽松氛围的员工的阻力。

  当然,包大伟的工作显然并不是完美无缺的。比如,尽管他为工作人员引入了更好的信息处理流程以帮助他们做出正确决策,但他没有给组织注入“激情”。实际上,他那句非常负面的开场白——“彻底改变中国职员的懒惰习惯”,几乎彻底毁掉了他为组织注入激情的可能性。这可以是一个目标,但绝不应该是公开谈论的口号。包大伟可以设立一个令“自豪感增值”的目标,一方面要员工加强主动性,贡献新的创意;同时为他们已经实现的成绩而感到骄傲,比如为工作表现突出的诺维德华南市场拓展部的工作人员颁奖或加薪。但这些只是做事手法成熟度的问题,毕竟,包大伟才27岁,欧方礼应该在如何完全融入一个组织方面给他更多指导。

  最后,让我们回到案例的情境之中来回答欧方礼要面对的问题:他是否应该马上撤换掉包大伟?我的答案是:不。我反倒是认为,如果能够确立一个新的出色的领导,华南地区的旧市场拓展团队被新的人员所代替也不是件坏事,也许有了新的团队后,包大伟可以超越其他区域的团队,欧方礼也可以用他的例子来激励其他区域的团队干得更好。(本文由彭韧翻译)

  很多组织的领导都会说他们担心留住员工的问题。而实际上,员工是否留下只是个结果,这个结果早在最初的招聘和选拔时就已经被决定了。

  陈国涛,韬睿咨询公司高级咨询专家

  我们是否该留下那些能够有效提高公司业绩但不能和同事良好相处的家伙?我认为取得那些可以量化的成绩只在短期内对组织有益,组织的长期成功依赖于领导与成员间的良性互动及这种互动带来的正面结果。

  诺维德公司的案例让我想起了一个真实情境:一位老板问他的人力资源经理:“我的区域销售经理杰瑞米再次超出了年度销售目标,但他却在与人相处方面很差劲。”实际上,杰瑞米已连续四年超出了原定目标,但他所有同部门的同事都抱怨无法与他相处,其他部门的同事也说跟他在合作、沟通、联系上有很大问题。在过去四年里,其销售团队年平均员工流失率都超过了75%.且由于他的骄人业绩,老板没有对他的个人主义表达过不满,使很多员工认为:可以不择手段地获取各种可量化的指标,甚至做出与公司文化相违背的事情。

  这位人力资源经理这样回答老板:尽管杰瑞米不断超越销售目标,但他同时也造成了很多问题,这些问题从长期来说,会增加公司有形和无形的成本。比如,一些不错的员工可能会因为对公司管理丧失信心而离开,杰瑞米销售团队的高流失率会造成公司经验、专业技能和管理费用的流失。而在招聘市场上,公司则可能要为了吸引有能力的应聘者而付出更多金钱。

  这个案例和诺维德公司的情况很相似,且我们可以在全世界的企业里不断遇到这种情况,人们总在问,我们该如何处理这类问题?我们是应该结束那些不善合作的家伙的任期,还是给他们进行一些管理培训,或者就让他们保持自己的风格……

  在这个资源紧张、竞争激烈的时代,可量化的目标在短期内对于企业来说是重要的,但无数研究表明,在长期内,对于管理者和领导者的考核更应看他们是“如何”来实现这些目标的,这才是对企业至关重要的。因此,你可以发现在那些卓越的企业中,对于管理行为和管理竞争力的衡量被包含在了绩效考核体系之中。拥有一个平衡的绩效考核体系能够帮助我们同时考虑目标和手段,而这将保证企业的领导者平衡组织的长期利益和短期利益。

  资质模型的引入可以极大地增加组织成功的可能性,一个好的模型可以清晰地描绘出什么样的人是组织所需要的,它能够通过精确的行为指标而清楚地区分出不同层次和不同功能的资质。如果运用正确的话,资质模型能够成为所有人力资源活动的基础,比如招聘、人员配备、奖励、培训、组织、职业生涯规划、绩效考核等。

  很多组织的领导都会说他们担心留住员工的问题。而实际上,员工是否留下只是个结果,这个结果早在最初的招聘和选拔时就已经被决定了。当许多人力资源经理被问道“你们需要什么样的人”时,多数人会很快回答“我们需要最棒的人”,这里“最棒”实际上指“技术上最佳”或干脆就是“聪明”,他们没有关注候选者的行为资质。大量研究表明,就在组织中的成功而言,个体的行为资质比他们的技术指标更重要。

  许多心理学家发现,个体的性格、价值观、特征、动机等都会影响其工作方式,如果是领导或管理者,他们个人的风格就会直接影响他们的同事、下属甚至上司,并对团队的效率和企业的业绩产生间接影响。

  很多公司都曾询问过我们能否训练和培养某种类型的员工,但大量研究表明,改变个体的行为是成本高昂而收效甚微的。基本上,个体的性格、价值观、特征、动机往往在童年就已被决定,还有一部分源自遗传,很难改变或改善。因此,正确的答案是我们必须首先找到“最合适的人”,而非“最棒的人”,因为最棒的人未必是最合适的,而最合适的人一定是最棒的。

  要找到“最合适的人”,首先要清晰地描绘我们的需要,再运用持续、客观和科学的方法来找到他们,此方法包括模拟测试、角色扮演、结构化访谈,对性格、价值观、特征的心理测试等手段。成功运用了上述方法的组织往往发现,它们在这些方法上的投资确实物有所值。(本文由彭韧翻译)

  对包大伟来说,要不断弥补在制度建立上的缺陷,同时要加强在战略、系统和流程等方面的培训。

  李宏,福莱(中国)国际传播咨询董事总经理

  在过去一年多中,诺维德饮料公司能干的华南区业务拓展部经理包大伟,在业务方面比他的前任做得好得多,可是在工作上却跟同事那么处不来,作为老板的欧方礼面临的抉择是:还能不能继续使用包大伟?

  要想回答这个问题,我想首先提出另一个问题:包大伟的所为和诺维德公司的文化是否合拍?诺维德公司之前的文化是否有利于公司的发展?

  首先,该公司在中国的企业文化氛围是比较宽松的,重视团队的表现。由于决策过程是分地区、总部的两层审批制,因此区域领导在行事风格上偏于谨慎和保守,喜欢看上面如何决定。公司各部门如市场营销部门在工作中由于需要经常协调而逐渐形成了团结协助、共享经验的文化。好处是在策划项目和执行项目时提高效率,减少重复犯同样错误的可能性。但弊病也很清楚,就是大家习惯集体决定,削弱了个人的判断能力。

  包大伟做的第一件事是提高每个市场人员的利用率,并以此量化人均的产出;第二件事是在市场计划上下功夫。要下属在做市场计划或市场状况回顾时,能像总经理一样全面而有逻辑,并建立企业内部信息管理系统,了解每间饮料厂每个品种的销售情况,作为决策依据。

  很显然,在抓管理上,包大伟的做法尽管和过去企业的文化不合,但他抓的问题恰恰是建立制度,使企业通过制度建立提高管理效率。

  另外,在改变公司对员工业绩评估方面,包大伟也一改过去评估中过分依赖上司的主观因素,很多情况只凭印象和感觉给员工评分的方式,形成尽量通过量化员工的工作指标完成情况,给员工评分的方式,并以此作为加薪晋级的考量依据。这些都是十分重要的。

  公司的评估体系中忽略了超时工作这一指标记录。即记录的虽然是最后的业绩,但忽略了业绩的取得是大量超时工作的结果。这是不能被认可的。特别是当超时工作并不是所有人的行为时,会产生不公平的现象,从而引起内部矛盾。

  在这种情况下,包大伟在人事上频频遭遇阻力,其实是新的管理模式在挑战既往问题和过去管理方式后的结果。但所有因此产生的人事方面的问题都应该是暂时的。

  对欧方礼来说,他应该在公司层面推行变革,推广华南区的成功经验。对包大伟来说,要不断弥补在制度建立上的缺陷,同时要加强在战略、系统和流程等方面的培训,而这些有利于提高组织效能方面的、“正式的组织因素”以外的“非正式的组织因素”方面的培训(包括员工、企业文化和员工技能等),可以使员工更加适应、拥护和参与变革。

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