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案例探讨:用工如何不荒?

2010-05-07 15:28 【 】【我要纠错】  来源:

    “用工荒”昭示着,劳动力开始从“无限供给”转为稀缺资源。那么,企业用工如何才能不“荒”?

    曾几何时,日本在东京、大阪彻夜未眠的工作中崛起;韩国在汉江两岸通宵达旦的劳作中蜕变。不久前的中国,劳动力还呈现一个极度不平衡的状态:一头是人才稀缺的高端知识技术人才,一头是人才济济的体力劳动工人。然而,突然间,几近无限供给的劳动力也开始干涸与荒芜,那些劳动密集型的老板们的心开始慌了。

    出现“用工荒”的沿海发达地区,实际上陷入了一个低技术的陷阱。由于劳动力极其廉价,促使投资者和生产者尽可能少地用成本更高的先进设备和技术。在对待农民工的问题上,只注重即时使用,不加以培养。而涨工资仅仅是应急之策,以人为“资本”才是长久之计。让我们来看看这几家企业如何通过调整人力资源战略,来解决“用工荒”后的局面。

    利用人才市场的“边角料”

    传统的人力资源战略焦点通常处于被动的地位,总是处于企业战略的一个服务性支撑。站在人口学思维的角度,我们可以将人力资源战略视为推动战略变革、重新构建竞争格局的关键要素。特别是利用人力资源的蓝海,可以撬动企业在战略区域而已、业务规模、商业模式等方面重新构建竞争优势。

    M房地产中介公司在福州市场上做了十多年,终于成为当地的老大。这个老大的位置不仅遥遥领先于老二,而且其年销售收入相当于老二和老三加起来的总和。地位是坚固的,业绩是稳定的;但是,在福州这个小小的市场上,已经没有它的扩张空间。

    当没有对手的时候,也就失去了成长的参照物。况且,在这个芝麻大点的人才洼地城市,即便想再开更多的店,也缺乏充分的人力资源储备。

    2006年,M公司的老板发现了北京每年有大量的应届毕业生就业难,于是决定将公司总部迁往北京。到京后,M老板并不急于开展业务,他做的第一件事情就是物色了一名优秀的人力资源总监,用一年的时间进行组织建设、人才储备、梯队建设等“练兵”的工作,并大量招聘没有名校背景、没有工作经验、找工作难的年轻人,然后以半军事化的方式加以严格训练。直到2007年,当人才的储备足以支持在北京大量开店时,M公司才开始进行业务上的规模扩张。

    通过充分利用人才市场的“边角料”和区域人才市场的差异化,将人才加工成适合自身的“优良品”,M公司业务的蔓延速度令人难以想象。

    技术领先是上策

    以点带动面的发展可以推动企业的螺旋式上升。当资本、品牌、成本、质量、营销等常规的竞争差异变得越来越小、越来越趋于同质化的时候,人力作为企业最具个性化的资源,由于其替代性和可复制性最弱,在知识经济时代便成为可以作为拉动企业发展的 “火车头”。

    J啤酒公司一直是区域市场上的老大。这个行业受运输半径的影响,第一是在跨区域扩张方面,“地方部队”难以与“中央部队”相抗衡;第二是要在管理的可复制性和标准化动作上有很高的水平,才能够保障品质、营销模式等方面的统一。

    终于有那么一天,XH公司这个中央部队的竞争对手打到了这个风景如画的安逸城市。XH来势汹涌、咄咄逼人,第一年就把J公司打的惨不忍睹。J公司决定,迅速扩大生产规模,以量的优势夺回市场份额。

    啤酒行业是一个典型的劳动密集型的快消品制造业。江浙一带大量的低廉劳动力曾经为J公司提供了源源不断的劳动供给,甚至在每年七八月份的生产旺季,人力资源总监也从未对招聘问题烦恼过。然而,就当2009年企业正值扩大生产、与中央部队抗衡时,却发现民工荒的问题出现了。

    一边是销售员们火烧火燎的订单催促,一边是生产线上星星点点的工人缺位。怎么办?

    人力资源总监组织生产技术等部门进行深入调研后,向总经理提议:大量招聘技术人员,对现有设备进行大规模的技术改造,提高设备的自动化程度,以生产自动化来替代手工劳动。很快,周边各种中专、大专、高职等机械制造专业的学生、甚至没毕业的学生都成为J公司的技术力量。6个月之后,在现有设备条件的基础上,产能提高了30%,工人减少了20%.

    尽管后面还有硬仗要打,J公司清楚地知道,必须尽快建立起替代性弱的人才储备模式,才能避免使劳工资源的短缺成为竞争中的短板。由成本领先转变为技术领先,企业内部人才结构的调整是最直接的切入点。

    重心移动

    当竞争发展的导向发生变化的时候,“人才”作为企业活动的、特殊的资产,在管理的难度和管理的敏感性方面最为复杂。当企业的核心竞争优势是是成本领先时,人力资源的落脚点会放在提高劳动生产率等等方面;而当企业的核心竞争优势是技术领先时,人力资源的落脚点会放在鼓励技术研发团队的活力与创造性方面;当企业的核心竞争优势是营销驱动时,人力资源的政策、制度也会随之向其进行倾斜。

    2009年,S公司感到前所未有的压力:一方面这个在中国气动元器件行业的老大,这一年的订单突然下降了60%;另一方面,由于开工不足所造成的奖金和加班费减少后,流失的都是些技术骨干。

    以前,S公司是以制造部门作为企业的火车头。公司有80%的订单来自海外,所以只要能够按时交货,产品是不愁卖的。金融危机下,S公司还必需按照总公司的指示,在危机当头进行人才储备,不能裁员。眼看着优秀的技师源源不断地流向开工相对比较充分的企业里去,留下的都是一批到外面找不到工作的生瓜蛋子占着位置,可把人力资源总监急坏了。

    在研究市场形势的时候,管理层意识到在金融危机来临之际,中国政府能够以大手笔来拉动内需、缓解危机。此刻,紧紧抓住中国市场,将客户结构由海外转向本土是最明智的决策。

    接下来的问题是,从一个依靠海外订单的OEM企业向一个服务于本土的销售导向型公司转型,首先必需建立和强化营销团队。以前公司的竞争对手是全球的气动元器件制造商,因此,人力资源管理的核心向制造部门倾斜,在成本、品质、交货期方面做文章,人力资源管理此时发挥的作用是提高劳动生产率。而现在的竞争对手变成了中国本土的气动元器件企业,它们在中国的市场份额和销售能力已有多年的基础。这种战略转型要求人力资源管理必须将最好的人才、政策和资源向营销团队倾斜,所以,人力资源管理的整个导向发生了根本性的变化。

    由生产拉动转为营销拉动,人力资源管理的重心需要提前发生变化,人才储备的方式也要随之进行调整。首先,公司将招聘这项工作分为两个层面:一是保留现有的、以工人为主的传统招聘;二是以人力资源总监和招聘经理为组织成立人才引进委员会,发动各种资源吸引行业内外的优秀营销人才。这两个层面的并行工作使得人才储备在组织层面上有所保障,从而大大提供了战略性人才储备的能力。其次,在现有的营销团队职级设置的基础上进行纵向延伸,形成层层递进式的人才梯队;这样就能够保证营销人才结构的丰富性和可持续性发展,并为员工建立了职业生涯的发展通道。同时,在培训方面采用多角度、全方位的人才开发办法,除了传统的培训以外,还通过导师制等等多种方式“速成”人才。

    S公司仅仅用了半年的时间就建立起一支强大的营销团队。在这种人才战略的推动下,公司迅速成为以制造为基础、以营销为驱动的核心竞争优势。现在,再也没有人说制造业的人力资源管理只是事务性服务这类的话了。

    迄今为止,在中国这样一个人口大国里,劳动力的供给仍旧是令众多国家羡慕的事情。荒的并不是用工,而是没有方法、没有技巧的死用、滥用和蛮用。如果说,时代变化了、科技进步了、生活水平提高了、经济又向前迈出一大步了,那么对于那些在用工方式和人才战略上仍旧处于原地踏步的企业来说,人才这种资源的荒芜则是必然的现象。如果说,我们能够将阶段性与结构性的用工荒实现象视为对自身人才结构和商业模式的不断优化的警示,能够通过这种“阵痛”去提前预见各种未知的风险,那么企业就能够不再出随波逐流,在主宰自身的命运的同时,立足于资源的上游,利己、利民、利国。

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