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从才能三态论看绩效管理

2010-05-07 11:22 【 】【我要纠错】  来源:

    促进员工绩效提升作为人力资源管理工作的重中之重向来为组织关注有加,然而大家对绩效管理的认识却往往存在“以考代管”、“重个人轻团队”、“以偏概全”等诸多误区,其实,要想改进员工的绩效,无论采用何种手段,都离不开绩效产生的根源——才能,因此,本文将从才能的存在形式、表现状态及转化方法三方面来探讨才能的界定对于绩效管理的启发意义,并以此为基础构建绩效管理新系统。

    解读才能的三种状态

    “能力”也叫做“才能”,这个词在日常社会活动中应用很广泛,比如社交能力、组织能力、执政能力等等,那么到底怎么定义能力呢?综合来说,能力是人完成某种活动所必备的个性心理特征,是人们表现出来的解决问题的可能性程度,是完成任务或达到目标的必备条件,不管是天赋、技能,还是修养,从整体上来讲都属于能力的范畴。人的能力与其个人绩效密不可分,它直接影响活动的效率和效果,是活动顺利完成最重要的内在因素。而一个组织要想有效实施绩效管理,其最基本的任务就是评价人的才能,以及想方设法创造和谐的组织氛围,使员工的才能得以最大程度的发挥。

    人的才能在社会实践中可以分为三种存在形态:一是“持有态”,指人本身所具有的才能;二是“表现态”,即人在社会实践中发挥自身所持有才能的状况,也可称之为发挥态;最后是“转化态”,是指通过人的表现或发挥,把其才能转化成工作实绩的程度。

    才能三态论明确界定了才能在不同状态下的不同表象载体。才能的“持有态”是指人内在的能力素质,以智力和性格作为其表象载体:“表现态”是指人在社会实践中表现或发挥出来的能力素质,其表象载体是人的行为:“转化态”是指人发挥出的能力素质所转化的状况,工作结果或业绩是其表象载体。

    才能可以通过心理测评、观察、比较等手段进行评价,并可通过其转化成的工作结果或业绩进行验证。

    可见,才能三态论从三个不同的层面揭示了人的才能、智力和性格,工作中的行为和工作实绩,以及才能评价方法之间的关系,如图1所示。

    绩效管理新启示

    一个人的品德,决定了其能力的习得与发挥;能力又决定了他在社会活动中的行为程度;同时品德又决定了人的行为方向和选择倾向。因此,能力和品德一起,决定着人的行为和工作业绩。能力是产生绩效的直接动因,而品德则是通过影响能力而最终影响绩效的间接因素。一个组织的绩效产生于组织中每个岗位的员工,产生于这些员工组成的团队,因此组织的绩效最终受组织中个体(员工)能力发挥与转化的影响。才能三态论给绩效管理会带来如下启示:

    启示一:绩效管理要从招聘抓起

    很多组织只关心企业的直接经济效益,在这样的组织中所谓的绩效管理就是不择手段提高员工的个体绩效,以达到组织的整体绩效目标。

    但从才能三态论来看,工作业绩仅是才能的转化状态,能力的持有态和表现态也需要有效管理和评价。由于才能的持有态、表现态和转化态是三种递进关系的整体,因此,若不具备一定的基本能力素质(持有态),是不会有符合组织要求的行为和表现(表现态)的,更不会产生组织所期望的绩效(转化态)的。反过来,要想获得预期的绩效,必须要求员工有符合组织期望的行为和态度;要想员工有良好的行为表现,则必须招聘到具备符合组织工作要求的基本能力和素质的员工。

    因此,绩效管理应从招聘抓起,应该把那些具备与岗位要求相匹配的能力(包括性格)的人才招进组织,这是产生高绩效的根本保证,也是绩效管理工作的源头。

    启示二:绩效管理是系统工程

    提高绩效是每一个组织所追求的目标,目前很多组织都推行绩效管理,但究竟什么是绩效管理?在实际工作中这仍然是一个很不确切的概念,最大的问题是把绩效管理简单地等同于绩效考核。

    才能的三种状态表明才能在不同的阶段有不同的表象载体,通过采取适合相应表象载体的评价方法,就能够最有效地评价不同状态下的才能。但是否组织雇用了经测试已经具备组织所需才能的人才,就一定能带来经济效益呢?答案却不能确定。因为,内在的才能是取得效益的必要条件,但不是充分条件。比如,人们发现,具备高学历的人未必就意味着在今后的工作中有较高的能力水平,被认定高能力的人未必有很好的行为表现,等等,这属于“高分低能”;人们也发现,有些人本身具备了一定的能力,实际工作中也兢兢业业,加班加点,但却没有好的业绩,这属于“出力不出活”。那么,该怎样解决这种“高分低能”或“出力不出活” 的问题呢?

    首先组织必须更加关注具备才能的人在实际工作中的具体表现,并采取相应的有效手段,及时对人才能力的发挥状态进行调控,帮助员工将才能最大程度地转化为工作业绩。这才是绩效管理的核心内容。

    其次,绩效管理的重点在于改善员工的行为。在组织里,每个工作岗位的人都有责任、有义务按照标准把工作完成,而且对员工工作行为的评价结果要及时反馈给员工,将其行为表现对照检查组织绩效的需要,鼓励、保持和强化那些符合组织需要、提高组织绩效的行为。

    所以,从才能的三种状态来看,绩效管理是一种战略的整合方法,通过改善组织中团队和个人的绩效,开发团队和个人的能力,使组织获取成功。绩效管理的本质,就是以绩效来衡量工作,以结果来检验过程。因此,绩效管理是一个系统工程。

    构建PDCA绩效管理新系统

    绩效管理循环与才能三态论

    由于绩效管理是一个系统工程,所以组织中的绩效管理应以有效鉴别已受雇于组织的员工的能力状态,并将不同的能力充分发挥、有效转化成工作业绩等内容作为新的管理重点。

    任何系统的存在,都有其背后的逻辑性。管理学中最能表达清楚这种逻辑关系的是著名的“戴明环”(PDCA循环),即:P- 计划→D-执行→C-检查→A-调整→P′-新的计划(又一个新循环开始)。如图2所示。同样的,绩效管理也有一个PDCA 的循环过程。

    P:绩效计划(建立目标体系)

    D:绩效辅导(过程控制、教导对谈)

    C:绩效评估(业绩评价、行为表现评价)

    A:绩效总结(沟通与反馈、调整计划)

    由于传统意义上的绩效考核局限于绩效评估这一环节,但从才能三态论来看,人的才能最终要表现为他的工作业绩才能给企业带来更高的绩效,因此,绩效管理循环与才能三态论的关系可用表1来表示。

    避免进入绩效管理的三个误区

    ● 误区一:以考核代替管理

    从才能三态论来看,绩效与人的才能三态息息相关。人的能力素质和行为表现及工作业绩要受环境的影响,且影响是复杂的。因此,在绩效管理的实际操作中不能用一种或几种简单的考核方法来评价一个人的绩效,更不能以考核代替管理,而应采取过程评价和结果评价等综合性的手段来系统地构建组织的绩效管理体系。因为从绩效管理循环来看,绩效考核仅为绩效管理的一个环节而已,绩效计划、绩效辅导、绩效总结等每个环节都不能少。

    可惜的是,很多企业在绩效管理实际工作中,只看见目标的制订与考核,多数忽略了对员工的辅导、沟通和反馈面谈,常常不管员工的能力如何,不管员工接受不接受,仅从组织利益出发,强行制订绩效目标,过程中发生问题后对员工也是听之任之,专等秋后算账,并将围绕工资奖金的奖罚作为绩效管理的唯一出口。事实证明,这种以考代管的做法,并没有取得预期效果,因此也让绩效管理成为管理中的“鸡肋”。如果员工没有好的心态,不知道如何去做才能更好地出成果,或者出了成果自己也不知道,这种情况下,即使员工有再高的技能,也不会产生很高的绩效。这也是目前单纯的绩效考核不能有效地提高绩效的原因所在,也是以考核代管理的危害所在。

    ● 误区二:以点代面,以偏概全

    单看组织的绩效考核这个环节,有些企业常常出现只关注结果,或只关注行为表现的问题,甚至有些企业拿人事考核、纪律考核代替绩效考核,只凭年终总结或有无违反组织规定来评价员工,以点代面,以偏概全。

    从经济学的角度看,一个组织雇用员工,只是租赁了他的能力素质,是一种投资。而每一个组织也都会希望其投入得到最大的回报,需要有一个好的业绩和效益。以“业绩定结果”,以“结果论英雄”,这本身无可厚非,但工作业绩要受员工的能力发挥状态所左右,只有员工的行为符合组织的期望和规范要求,才能将其能力转化为组织绩效。因此,实行绩效管理,不仅要考量员工工作业绩和成果,还要考察其行为过程表现,最佳的方法就是将过程管理与结果考核相结合。常见的组合方案有以下两种:

    一是按照一定的周期(如月、季、年)制订绩效目标,进行业绩评价。业绩评价分两层,一是团队业绩,一是个人业绩。绩效目标采用平衡记分卡方法,既考虑组织的财务指标和市场指标,确保组织的成长空间,也制订内部业务流程改善指标和员工成长指标,确保组织可持续发展。

    二是根据一定时期(如一年)内员工的才能发挥与转化程度,也就是业绩评价和行为表现评价的结果,对员工的岗位胜任力进行评定,并以此作为员工晋升、晋级和培训的依据。通过对员工技能培训,提高员工的能力素质,促进员工提高工作绩效,进而为组织带来更好的效益,实现绩效管理的最终目的。

    ● 误区三:重个人、轻团队

    有些组织在设计绩效管理时,对员工个人的绩效考核比较重视,绩效管理的工作重心也集中在对员工的薪酬、晋升与晋级直接与个人绩效的匹配上;在考核结果应用中往往忽视了对部门或团队业绩评价的管理,甚至把部门或团队负责人的绩效考核结果当作部门或团队的考核结果。认为,只要员工把自己的工作做好,就应该有好的回报,团队业绩是领导的问题。这种观点表面上看很有道理,但却经不起仔细推敲。随着大工业的深入发展,个人的业绩受团队和环境的影响也越来越大,如果绩效考核只重个人,则会导致组织中的员工各自为政,不服从大局等问题。而且,如今的社会不是仅靠个人的能力和勇气,单打独斗就能取得成功的,还需要团队的协作与支持才能取得好的业绩。

    因此,将团队业绩与个人业绩相结合,是绩效管理发展的新趋势。首先,团队业绩评价可以做到考核公正和公开,将考核的重点转移到团队上来,消除考核者对员工个人的好恶影响,降低“不愿得罪人”等传统思想造成的评价误差;其次,针对团队的绩效考核沟通和调整,还有利于营造和谐的团队氛围,提高员工的团队意识,便于员工个人才能的充分发挥,从而产生较高的整体绩效。

    尽管绩效管理是人力资源管理中最难,也是最乱的一环,但才能三态论则可理清“高分低能”、“出工不出力”、“出力不出活” 等影响绩效的管理困惑,再通过建立以PDCA循环为工具的绩效管理系统,并在实际工作中更好地处理团队绩效与个人绩效(尤其是团队负责人的绩效)、工作业绩与行为表现、内在的能力素质与绩效、相对评价(人员比较)与绝对评价(工作达成度)、纪律考核与绩效评估等许多影响绩效管理效率的关系,则一个组织的绩效提升将会水到渠成。

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