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企业绩效管理中的问题及对策分析

2010-05-07 11:16 【 】【我要纠错】  来源:

    “企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理”,这是世界通讯业巨头摩托罗拉对绩效管理的定位与表述,企业对绩效管理的关注度从中可见一斑。但同时绩效管理却是企业界共识的“软肋”,无论是身经百战的企业家,还是精干高效、训练有素的职业经理人都困惑于“让我欢喜,让我忧”的绩效管理,绩效管理已经成为企业人力资源管理的瓶颈与短板,这与绩效管理在人力资源管理中“显赫的身份”、“核心的地位”是难以匹配的。如此现状的原因林林总总,但终其原因还是人的问题。以下是值得企业反思的几个问题:

    一、从企业管理层面来看,有些企业绩效管理工作分属多个职能部门,在绩效管理职能的划分上,界限不明,职责不清,对组织绩效和员工绩效考核政策的制定缺乏连贯性、统一性和系统性。

    二、各级管理部门普遍存在着只注重绩效考核的管理功能,而忽视绩效考核的其它功能的现象。调查显示,无论是单位对部门的考核还是部门对员工的考核,都把绩效考核作为收入分配的唯一目的。很少有单位或部门的绩效考核是与员工的职业发展、培训开发、提高素质相联系的,实际上这是对管理资源的极大浪费。

    三、只注重对员工业绩的考核,忽视对员工能力和态度的考核。有些单位对员工的绩效考核中,注重对产量、安全、成本、设备完好率、差错率等业绩的考核,而对员工学习力、执行力等能力和态度方面的内容缺乏应有的考核,这不利于员工综合素质的提高。

    四、缺乏有效的绩效沟通。绩效沟通是绩效管理的灵魂,是绩效管理系统中的重要环节,但大多数单位,却忽视了绩效的有效沟通。虽然有些单位也建立了员工申诉机制,可这种机制只是在员工认为考核结果有偏差时,才使考核者与被考核者有面对面的沟通机会,而且沟通的范围仅限于考核结果。这样的绩效考核注定不可能成为真正意义上的绩效管理体系,其发挥的作用也是有限的。

    五、考核内容过于繁杂,追求面面俱到。有些单位的绩效考核办法,其考核内容过于细致,考核内容密密麻麻、洋洋洒洒几大页,凡员工涉及的工作都列入了考核内容。

    对于上述问题,应针对企业的不同特点作出相应的对策:

    一、统一管理,分级负责。绩效管理应明确一个职能部门,一条线到底,而不是政出多门,叫基层无所适从。基层单位内部绩效管理办法是根据企业绩效管理办法制定的,基层单位部门内部绩效管理办法是根据基层单位内部绩效管理办法制定的,绩效管理的这种层次结构,要求企业在制定组织绩效和员工绩效考核办法时,应政策统一,前后连贯,程序系统,使员工、部门、下属单位、企业整体的绩效有机地联系起来。

    二、将绩效考核结果运用于人力资源管理的其他方面。绩效考核的目标是多重的,考核的结果不仅要与员工的收入挂钩,更要广泛地运用在员工招聘、培训和发展、晋升等人力资源管理系统中。通过绩效考核,发现企业招聘的员工是否是企业实现战略目标所真正需要的人才;通过绩效考核,发现员工的知识和技能同企业为实现战略目标所需要的知识和技能之间的差距,从而制定培训和发展计划;通过绩效考核,不仅通过工资杠杆进行激励,奖勤罚懒,还要通过其他方式,如公开表扬、晋升,对优秀员工进行激励。

    三、对员工的绩效考核应从业绩、能力和态度三个方面进行。企业应在制定绩效管理时作出充分的说明。只有这样,才能真正体现“以业绩决定报酬,以能力决定晋升,以态度决定去留”的绩效管理原则,通过考核,使员工业绩不断提升,技能不断提高,企业凝聚力不断增强。

    四、有效改善绩效管理的沟通环节。绩效管理的最根本目标是不断提高员工和企业的绩效。因此,在绩效管理的过程中,绩效沟通是非常重要的一环。忽略绩效反馈环节,把绩效管理静止化是不利于员工和企业绩效的不断提高的。员工个人的绩效好坏决定了企业整体的绩效水平。但并非是一定要在员工绩效出现问题时才需要绩效沟通。员工有明确的绩效目标和结果并经常收到来自直线经理的反馈时才能做得更好。只有持续地提高和改进员工的个人绩效,才能实现企业整体目标的达成。因此,企业一方面应建立开放、坦诚、对事不对人的绩效文化,还应该给管理人员提供有关绩效沟通方面的培训,提高他们向员工提供绩效反馈意见的技能。

    五、考核内容的确定应有代表性,要尽量找出能驱动员工价值创造的绩效考核内容,并且判断其对企业绩效的影响程度。应通过一定的渠道使各级考核办法的制定者明白这样的道理。

    六、企业在对基层单位进行绩效管理要求时,对管理的形式、方法、手段不应作太多的规定,应鼓励基层单位在绩效管理中的百花齐放,只要是结合了本单位的实际,体现了绩效管理的原则,达到了激励员工和提高员工素质的目的,就应得到企业高层的支持和认可。

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