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让绩效排名人性化

2010-05-07 11:27 【 】【我要纠错】  来源:

  美国通用电气公司前首席执行官杰克。韦尔奇以采用员工绩效排名而闻名。他将员工依照绩效排出名次,倒数10的员工,如果工作表现无法进步,可能面临被开除的命运。在韦尔奇的领导下,通用电气的表现突出,引起许多公司纷纷效法,并随之带动了员工的排名风潮。根据统计,美国《财经》500强企业中有近1/5的企业给员工的表现排名。

  理论上,公司对员工论功行赏和论罪处罚,应该可以让公司运转得更好,但实际上员工排名是否奏效,专家学者各有看法。

  赞成者认为,员工排名简单而且公平,是衡量员工绩效的良好工具。平时可以督促或淘汰表现不佳的员工,在公司需要裁员或不景气的时候,更可以帮助公司精准“减肥”。从员工角度看,通过排名,也可让员工知道自己表现得如何、是否需要改进,也可以激励员工努力工作。

  反对者则认为,公司应该创造团体合作的氛围,但排名会造成员工之间的竞争,有时甚至是不正当的竞争。主管被迫比较员工的能力,即使所有的员工表现都在水准之上,相对靠后的员工还是要受到不该受到的评价及处罚,长此以往将打击员工们的士气。

  美国一家知名人力资源顾问公司表示,评估员工绩效其实还有更好的方法。公司只要设计出让员工对工作结果负责的系统,包括主管及员工之间的沟通渠道畅通、以工作表现为基础的给薪系统等,公司便可以免除员工排名的问题,达到相同的管理效果。

  麦克森公司则建立了另一套员工绩效评估方法。每年年初,公司的6000名员工都要根据自己的工作内容,制定6到10个工作目标。主管与员工讨论这些目标后,一起选出3到4个最重要的年度目标。主管会全年评估追踪员工在这些目标上的表现,并且提供必要的协助。年底,员工的绩效便以这些评估为基础。

  也有人对员工排名持中立意见。这些人认为,员工排名的前后,大部分取决于公司执行的方法。系统及执行者是否公平,扮演了非常重要的角色。公司需要制定客观、具体的评估标准,尽量让多位主管参与,不要让一个人主掌评估大权。此外,让员工清楚了解评估规则,可以减少员工对排名的负面影响。

  洛克西德—马丁公司改良了员工排名方法,效果一样很好。该公司将员工表现分为“特优贡献”、“高度贡献”“成功贡献”、“基本贡献”以及“不足贡献”5类,主管将员工表现分类后,不对员工打分数或评比,而是给予具体的评论及建议。公司相信,员工排名制度能否成功,主管是一大关键,因此公司给予相关主管评估员工的正式训练。

  对于各个表现类别,公司给予严格定义,主管在评估员工时,必须根据定义的客观标准,担负起正确评估员工的责任。只有不到1的员工被评估为“不足贡献”,公司会为他们拟定绩效改进计划,希望他们能够往“基本贡献”,甚至“成功贡献”方向努力。

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