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案例探讨:全食 释放一线员工的智慧

2010-05-07 15:47 【 】【我要纠错】  来源:

    目前,企业家不得不面对一种尴尬:一方面是面对瞬息万变的消费需求,缺少识别力和应变力;一方面是无法释放一线员工的智慧以创造价值。那么,如何释放一线员工的智慧,为消费者创造价值、为企业赢得业绩?

    美国全食超市公司拥有194家分店,每年创造近60亿的市场销售总额。是美国按每平方米面积计算,利润最丰厚的食品零售商。它的成功实践为我们提供了一种方法,那就是为一线员工提供一个“市场化的平台”:自由决策、利益驱动、激发竞争。一个代表了市场经济精神和原则的平台。

    自由决策权:打开一线员工智慧的闸门

    全食超市的组织单元不是门店,而是团队。每个门店约由8个团队组成,每个团队都拥有所有核心经营的自由决策权,包括产品定价、商品陈列、人员招聘和促销策略。比如商品选择,团队领导与门店经理商量之后,可以自由决定采购能够吸引当地顾客的产品品种及其库存,因而每个门店都有其独特的产品组合。再比如新员工分配到某一团队,通过四周的试用,由团队成员投票决定这位新员工的去向,只有新员工需要获得三分之二以上的赞成票以获得全职岗位。

    为了支持一线员工的自由决策,全食超市制定了经营数据、财务数据的公开规则,比如比如每日每门店的销售状况、团队销售绩效、产品成本、每个门店的利润等,这些信息的公开,就满足了一线员工制定订购、定价策略的需要。

    全食给予一线员工自由决策权带来的,就像员工说的那样,“在这里,我们中的每一位成员在工作中都真切的感受到仿佛是在经营自己的小生意。”这种自由的决策权使得一线员工有充分的权力做好对消费者有利的事情,也有充足的动力做好能为公司创造更多利润的工作。

    事实上,企业的诸多问题,不是一线员工没能力解决好,而是他们根本没有机会解决。当给一线员工自由决策权,就是给一线员工机会,就相当于打开了一线员工智慧的闸门。否则再好的智慧也只能胎死腹中,转化为员工的抱怨、抵触和离职。

    利益驱动:为一线员工的智慧“定价”

    自由决策并不是随意而为,背后是每个人必须承担自己决策的得失,就是当你正确的时候,你就可以获得更多,当你失误的时候,你也必须付出代价。在全食超市,你有权聘请一个懒汉,但是你必须面对奖金减少的危险。

    在这里,通过得失的杠杆,一线员工可以看到:什么是对的、什么是错的,自己的智慧起着多大的作用。所以,利益上的得失会驱动一线员工去提升技能、发挥智慧。全食将利益对智慧的驱动制度化,把每一个团队都做成一个利润中心,通过业绩为一线员工的智慧“定价”,让员工用智慧赚钱,增加员工贡献智慧的动力。

    在全食,每个门店都由总部管理者和区域主管共同采取300种不同的方法对门店绩效进行评价,这样的绩效评价每年要进行10次。而且,每个门店都要由其他门店做出“客户印象”评价。在做出绩效评价之后,全食超市保证一线员工的智慧直接体现在团队认同、奖金和岗位提拔上。同时,为了保持员工持续贡献智慧的动力,全食还着力营造一种业绩与奖金对等的信任文化。

    可以说,利益是市场化平台最核心的要素。没有利益的驱动力,智慧没有价格,就没有一线员工智慧的涌现。

    激发竞争:让一线员工的智慧升级、传播、扩散

    进一步讲,如何实现智慧最大限度的释放?方法就是引入竞争机制。市场上,创新产品最多,人才最活跃的地方,不正是竞争最激烈的地方吗?

    全食的绩效数据都是透明的,尤其是每个门店内部其他团队的业绩数据或者是其他门店同类团队的业绩数据。这些对比数据的公开,自然会推动团队之间的竞争。在全食,各团队与他们的标杆团队竞争,与统一门店的其他团队竞争,和其他门店的同类团队竞争。

    同时,全食所有员工的薪资状况都是透明的,这样他们可以清楚看到哪些工作、什么样的决策可以获得最丰厚的薪水回报,一线员工彼此之间的对比,一方面拉动他们的竞争,使他们竞相开发自己的智慧、提升自己的技能;一方面,使得正确的决策、经验智慧得以在传播和扩散。在竞争中,一线员工的智慧得到升级和传播。

    如何让市场化的平台有效运行?

    市场化的平台的价值毋庸置疑,但是也不能回避一个问题,那就是过度的自由决策、利益激励和竞争,可能导致目标的不兼容、利益的冲突,以及追求短期收益、忽视长期收益等团队困境,使得组织缺少整合力和凝聚力。所以,必须为市场化的平台建立一个有效的运行基础,它包括一个规则与制度的框架,一个使命、目标、价值观的价值框架。

    全食的规则和制度,包括经营数据、财务数据的透明化制度、绩效评价制度等。上面都有提及,这里说一下它的薪资制度。全食的每位员工都有权限查阅其他门店员工的薪资状况,如果公司在薪资上搞什么偏爱和特殊化,那么员工就有权力质疑分配不公,求得公平的回报。

    不仅如此,全食高层认为高层与普通员工的薪资比例过高是不公平的,应该采取“钱从哪里来就到哪里去”的原则。因而全食规定:高层管理人员的最高薪水限额是不得超过普通员工平均薪水的19倍(财富500强公司的高层的薪水是普通员工薪水的400倍);全食的非管理人员控制了公司93%的股票期权份额(普通公司,往往由5个或者少于5个的公司资深高层控制75%的股份)。

    全食在使命、目标、价值观塑造上的努力和特色,备受推崇。它共同的使命是:“全食是一个为其他人创造价值而共同努力工作的社团。”目标是:转变世界食品供应的工业化现状,给人类提供更好的食物,“我们希望通过提供更高质量和更有营养的食物,改善星球上任何一个人类的健康和福利。”价值观是:“创造一个博爱的而不是令人恐惧的组织。”“每个人耐心倾听、认真思考、诚实做事。寻找双赢的方法使任何冲突得以协调解决,创造和培育这一利益相关者社区是公司长远发展的关键。”

    全食对这些规则、制度、使命、目标、价值观的遵从和忠诚,强化了一线员工的合作秩序,使得全食的员工凝聚在一起,形成了一个“共生的社区”,因此全食也就获得了组织的整合力和凝聚力。

    另外,从创造智慧的角度来看,对于“共生的社区”的忠诚和热情,更容易创造员工的“心流体验”,处于心流状态的员工会因为对工作的专注与全情投入,达至智慧的极致发挥。这就不难理解为什么全食被评选为“全美最值得为之工作的公司”?

    结论,要释放一线员工的智慧,就必须建立一个有着共同价值与制度基础的市场化平台,通过平台驱动一线员工释放智慧,为客户创造价值,为企业赢得业绩。

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