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“知道做到”,企业培训的焦点

2010-05-06 16:44 【 】【我要纠错】  来源:

  《know and do》是美国知名管理学者肯-布兰加博士的作品,旨在指导人们怎样把知识转化成具体的行动,即我们所说的怎样“学以致用”。现代企业培训的一个盲点是,培训的时候学员都很积极很认真,也学习了很多知识和技能,但是在实际工作过程中却又茫然不知所从,难以把知识转化成具体的工作方法和习惯。这在企业界是个非常普遍的现象。

  之所以会出现这种问题,该书给出了三个原因。一是信息超载。现代企业培训的通病是追逐最新理念,培训学习的过程就是把一大堆理念或知识充斥到学院的大脑,使学员顾此失彼,难以把握重点。二是消极过滤。对于培训的内容和知识,我们不会无条件的轻而易举的接受它,我们每个人会以个人经验、价值观等因素,对信息进行取舍,从而导致培训的总体目标难以达成,这就是培训界所谓的“空杯”理论,一个人能够接受多少,在于他原来已经“储存”了多少。三是缺少跟进。通常的状况是,培训完了就完了,没有对后续实践的指导,也缺少对知识转化为行动的具体计划,导致学员从“知道了”,到几个星期后的“遗忘了”,对行动提升没有产生任何积极的影响,这个普遍现象导致全社会对培训资源的巨大浪费。除此以外,笔者认为,培训工作的不连贯性、培训知识的无针对性等也是导致企业培训难以达至企业需求目标的重要原因。

  怎么样纠正以上三种错误,肯-布兰加博士给出三个相应的建议。一是多次重复少而精的素材,二是积极聆听,尽量采用绿灯思维;三是学习以后制定具体的跟进计划。结合目前培训现状及不足,笔者认为现代企业培训应做到:

  一、制定培训目标

  制定培训目标是整个培训活动的开端和基础。培训目标包括一个企业的年度培训总目标和针对单一培训活动所制定的活动目标。很多企业的培训是为培训而培训,没有针对性和目的性,老板重视的时候,培训就多一些,老板不提,培训就可有可无,缺乏整体的系统性和计划性,培训几乎唯一的目的是把预算的培训费用花出去。企业的培训计划应该和企业短期发展计划以及中长期发展规划相协调,如果企业下一步的工作重点是拓展市场空间,打一场市场攻坚战,则针对业务员的销售技巧的培训成为必须;如果企业下一步是提升产品质量,提高客户满意度,则对生产和检验人员的工艺操作培训成为关键。负责培训的相关部门只有充分了解了企业发展状况和下一步计划及战略,才能制定出适宜的培训计划,否则只能闭门造车,把培训做成了“陪训”,让领导不喜,使职工生厌。

  二、精心选择教材

  课程的选择是培训成功与否的关键,选择课程要遵循少和精这两大原则。现代企业培训喜欢追逐最新的理念,执行力盛行的时候希望把大大小小的领导员工都培养成成功的CEO;战略盛行的时候希望每个人都一夕之间都能够具备战略性眼光;重视现代管理了,就去求助于余世维;觉得传统也重要的时候,就去学习曾仕强。导致的最终结果是,新理念学了很多,能够掌握的却很少,就更不用说去实践去应用了。笔者去某公司调研,看到这个公司还是比较重视企业文化的作用,处处标语,显现出一篇融洽的学习气氛,但问题在于,东墙上贴一副、西墙上有一副,厕所里有一副、餐厅里也有一副,十多处地方各自强调了管理的一个方面,这样不免就降低了员工对这些理念的接受程度。试想,如果十多处地方都贴一个最关键的标语,那么这个标语是不是会深入每个人的心灵?与其想博学多才,不如发幽探微,独精一艺,明白这个道理对于企业培训和个人学习都有重要意义。

  三、重复培训活动

  重复是掌握知识的要诀。一次完整的培训不是一次讲课,也不是一次活动,而应该是一个持之以恒的学习过程,这个学习需要针对某一个或有限的几个理念进行一次又一次的重复,在理论上,这种重复次数不应少于六次,且每次重复的时间间隔应不断延长。我们的圣人教导说,学而时习之,不亦说乎,重复学习的理念古已有之。当我们第一次接触一个理念时,一般反应会是质疑“真的是这样吗?”,第二次接触至少不会反感了。第三次接触的时候,就会部分的接受。第四次会完全接受,第五次会逐步吸收,并认为这一理念本来就是自己的,且有传达他人的意愿。第六次就是完全掌握,成为日常生活工作的一部分了。只有经过至少六次重复,一个理念、一个信息、一个知识点或者一个行动方针才能成为自己的东西。没有这个重复过程,那么接受培训无非是一个留声机,了解了,知道了,却难以进入具体的实践。

  四、激发进取精神

  保持一个积极的心态是学习的关键,而让学员保持积极的开放的心态是培训的关键。如果学员一开始就抱有否定的、怀疑的态度,那么所有培训的努力和付出都是一种徒劳。激发学员的进取精神是个系统的工作,不同的企业可能会使用不同的方法。一些大企业通常会展示企业实力,让学员为置身于这样一个集体而自豪,从而充满斗志。小企业则更倾向于描绘一个共同的美丽愿景,让大家看到未来的希望。但不管是哪种方法,学员最终关心的是自身价值的承认和个人目标的实现,因此,为每个学员量身定做一个个人发展规划是必须的,也是绝大多数企业所忽视的。当然,还有一些企业在培训过程中做了过多不能实现的承诺,与学员进入实践后的感受差别过大,导致新晋人员大量流失,更是不可取的。

  五、制定跟进计划

  上课培训完成后只是整个培训活动的开始,学员能不能把所学到得知识和技能用于日常工作,后续的跟进计划是关键所在。跟进计划的制订和实施是个系统过程,需要人力资源培训负责人与学员的直接领导进行充分沟通与交流,形成培训后的实践计划,然后由学员的直接领导对计划的执行进行指导和监督。跟进计划的执行实际是培训知识在实践行动中的具象化过程,同时也是一次次重复的过程,只有在实践中多次重复,才能够使原则变成习惯,使理念化为行动,使知识转为业绩。通过这样一个跟进过程,培训的内容才能转变成学员本身的才干,才能有助于提升学员素质。学员在自我感觉获得提升的激励下,会产生进一步学习的欲望,由此形成学习型组织,这是企业内部培训的终极目标。

  六、检验培训结果

  培训的最终结果,需要一个检验过程来对其进行评价,进而指导后续培训工作的开展。企业通常的检验方法是考试。考试可以了解学员对知识的了解和运用娴熟程度,但不能作为全部的考核内容,因为这种方法难以对培训的效果进行深入的了解和评判。检验考核应该更看重学员在培训后工作习惯的养成,工作态度的转变和工作效率的提高,只有在这三个方面有了长足的进步,才可以说培训是有意义的,是成功的。否则,只是单纯的掌握了一些理念和方法,却没有应用到实际工作中,说明培训是失败的。必须找出培训失败的具体环节,进行加强,才能够提升企业培训工作的效率。

  总体来说,企业培训是一个系统过程,需要一个由制定目标,到传授知识,到掌握知识,最后到知识转化成实践的完整的过程。这个过程缺少任一环节,都将导致培训效果大打折扣,甚而至于是做无用功。因此,现代企业培训应该摈弃那些热衷于追逐新理念的习惯,根据自身需求,确定少量的理念作为培训内容,然后通过不断的重复以及与实践的结合,使理念深入人心,化为行动,变成业绩,这才是培训工作的要旨。

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