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案例探讨:宝马HR,柔情的力量

2010-05-28 16:11 【 】【我要纠错】  来源:

    完美契合宝马的“悦”精神,赵菁更喜欢用柔性的工作方式推动宝马中国HR的发展,她认为,和美——这种更贴近中国传统文化的处世方式,即便在快速发展的外资企业同样具有强大能量。

    在为宝马的同事讲授“目标选才”这门课程的时候,赵菁总会向大家讲述一幅黑边眼镜的故事。十多年前,还不到30岁的她已经是一家跨国猎头公司的顾问了,而这幅眼镜曾经是赵菁的重要道具。

    “很多时候我要面试的都是一些CEO级别的管理者,我总怕别人认为,这样一个小丫头却要给他们这些成功者做职业规划,那时候心虚的很,甚至会用带黑边眼镜的方式包装自己,所以这个道具我永远都不会扔掉,就算作是成长的见证吧。”

    互动的力量

    一个人的成长往往是从不自信到自信的过程,实际上,赵菁的职业生涯清晰而顺畅。自从九十年代初期开始,赵菁已经涉猎人力资源领域,在《劳动法》还没有出台的当年,HR在北京的企业中更像是个办公室经理的角色,而当时赵菁对HR的理解仅仅是发放工资及初级考评,招聘都是通过FESCO来完成的,人才发展和培训更是无从谈起。不甘心平庸的赵菁在工作了8年后做出了一个在当时还很时髦的决定——进修MBA,这也使她为自己的职业发展定下了基调,做一个更加专业的HR.

    当时有不少人对此颇为不解,做出这么大的投资是否值得?很多人学习MBA是为了自己去创业,而赵菁的目的非常单纯,她希望看到管理到底应该是什么。

    可喜的是,当时已经作猎头的赵菁在MBA班中始终贡献自己的力量,因为工作经历可以让她横向的看到不同公司的状况,而其他同学更多的会贡献纵向的管理案例,这种互补大大的开拓了赵菁的眼界。从这样的学习中,她发现自己做人力资源工作的抉择真正是适合自己的,并因此毅然放弃了摆在眼前的一个更具诱惑力的公关职位。

    “虽然都是和人打交道,但是这两者有很大的不同,公关很多时候是要把公司的品牌向外推广,更多的是单方面推动的过程,而HR是双向的,可以和大家有互动,这是我更喜欢的。”

    2002年,在做了5年猎头后的赵菁本着这样的想法,通过一个偶然的机会加盟了当时在北京只有20多人的宝马集团北京代表处。然而这次职业生涯轨迹的转换依然让赵菁犹豫了很久,虽然表面看来,新的工作不需要像原来那样深夜还在为别人作职业规划,但是她几乎要降一半的薪水,而当时她要负责的却比原来的领域多出很多,除了擅长的HR招聘,财务和行政也需要她的统筹。

    在当时宝马单纯的业务模式、人员结构和企业文化中,行政和人事工作对赵菁来说并不艰难,而财务部分却始终让她如履薄冰。“虽然也学过财务管理,而且我下面有会计操作,但是我自已并不像运作HR那样享受那个过程,尤其在进行预算与结算时,总是很紧张,经常会把工作带回家,在夜深人静的时候仔细核对每个数据。”

    而在2004年,赵菁彻底放下了财务经理这个“包袱”。促使这个变化发生的是,宝马业务在中国的快速发展以及广阔的市场前景,宝马中国从那一年开始由一个小小的办事处真正独立为大中华区。而这个世界上“最小”的汽车生产厂商之一的宝马也对原本单纯的组织结构实施了快速的“增肥”。

    “原来每个人都有好几个角色,而当一个代表处跃变为大区的时候,每个人的职责有了更加清晰的定位,我们有了专门负责财务的新部门,而我也终于可以在自己最喜欢的HR领域驰聘了。”

    然而,这种变化并没有造成工作量的消减,相反,赵菁接踵而来的压力来自公司一日千里的业务发展,在这样的速度下,如何让宝马的人一起跟上公司的快速发展,并因此设计出更加具有战略影响力的HR策略,这些都为赵菁提出了更大挑战。

    也就是从那一年开始,宝马的招聘人数几乎每年都在翻番。今年,由于经济的整体复苏,公司更是增大了招聘力度,在汽车行业人才稀缺的中国市场,这样的成绩并不容易实现,而赵菁以前的猎头经验,成了她最大的财富之一。

    赵菁战略性的HR理念也是在那时形成的雏形。“在我们只有一个办事处的时候,HR的职能就是招聘、组织培训、绩效考评和发放工资,我甚至会拿着工资条一个一个送到员工手中。而这之后,我会发现,薪酬管理战略、招聘、吸引、保留和激励人才是多么具有专业和战略意义的事,作业务的合作伙伴才是HR存在的价值。”

    传递喜悦

    让不少汽车企业羡慕的是,宝马中国和华晨宝马有着相互独立又高度统一的内部关系。而他们的HR也是可以实现资源共享的。有一年在和华晨宝马的同事计划未来一年薪资增长预期时,两个人约定,把涨幅写在手心,然后同时展开,他们竟然得出了一样的数字。“这看似是拍脑袋,但更是因为多年的经验积累,那种感觉真的很好,就像三国里的‘火攻’!赵菁相信,HR更依赖感觉和经验,当专业度足够高并有经验积累的时候,甚至可以因此升级到直觉层面。

    作为一家外资企业,除了和人才发展相关联的模块,文化建设也始终让赵菁发挥着自己的影响力。幸运的是,在自己不断实践模索的过程中,宝马的许多成熟理念同样可以帮助到赵菁。“一个蛮有趣的例子是,由于宝马是个时尚尊贵的品牌,我们的员工对自己的行为、着装非常重视,即便只是去个小餐厅,他们也不愿意因为自己的装扮不得体而让宝马的品牌文化有所玷污。”

    这只是文化的一个外在显现。宝马品牌价值中的核心是“悦”文化,在他们看来,“悦”的概念极其广泛,除了品牌口号中的“尊享驾乘乐趣”,对内部员工,快乐幸福的工作同样显得尤为重要,赵菁希望可以将这样的愉悦感渗透到员工的日常工作中。而今年,这种“悦”文化更是被宝马中国注入了更多东方元素,比如,他们对外将“悦”字的形象用毛笔字的方式表现出来,这也是希望将这种品牌核心理念用中国化的方式推到中国市场。

    赵菁自己很认同中国传统文化,将东方文化融入到企业的HR管理中始终是赵菁追求的一部分。就在不久前公司与北大国际MBA共同开发的“领导力发展培训”项目中,赵菁特别要求对方将现代化的管理理念和中国文化相结合,比如在“领导者的自我认知”的课程中,不仅强调了美国管理学的最新理念,同时还结合了中国历代名流的管理经验。

    这个项目还特意采用了教练的模式,即每门课程都由北大教授和宝马的一个高管共同承担。也就是在“领导者的自我认知”这门课程中,宝马集团大中华区总裁还特意分享了自己多年积累的管理经验,这位来自中国已经有20多年的德国人对中国古代文化的了解与欣赏同样鼓励了赵菁。

    “对我来说,这真的很幸运,而且这种理念的支持随处可见,中国文化倡导宁静喜悦,总裁经常会对别人说,赵菁心态平和了,公司就会喜悦宁静。当然我也并不指望所有人都说我好,但我要对得起自己的良心,让所有认识我的人可以有更加健康的人生观,人生观理顺了,人就会有种海阔天空的感觉。”

    而且宝马有非常系统的流程,很多事情动用流程就可以告诉赵菁是否可行。所以,赵菁从不会指着别人的鼻子和对方对峙,她认为那是态度上的纸老虎,而做事情要看效果而不是形式,通过柔性的方式同样可以表达尊重,推进工作,这也是对“悦”文化的一种诠释。

    宝马在这方面的投入同样是巨大的,比如公司有许多员工关爱活动,为的就是让大家感受到宝马的“家文化”。在企业社会责任方面,宝马同样有所建树,汶川地震后,公司还特别成立了爱心基金,赵菁自己也成为了其中的义工。在四川,她同大家一道与灾区儿童结对,为他们的成长做好心灵陪伴,这种实现自身价值喜悦是通过其他方式难以获取的。

    “所以HR是永无止境的工作,我总会有兴奋点,总会有更高的追求。虽然在宝马已经有近十年的工作经历了,中国也有机会让我到业务部门去尝试,但是我还是对HR难以割舍,我也从没有认为这是个边缘化的领域。”赵菁也相信,帮助人、培养人和发展人正是她最为重要的人生课题。


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