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战略规划:战略人力资源管理研究与实践

2010-05-27 11:45 【 】【我要纠错】  来源:

    优秀企业的人力资源管理系统以及实践是无法复制的,尽管每个企业的成功确有其经验,但它却并不一定适合其他企业,而员工的存在——是竞争对手难以复制的独特优势资源。——许浚教授语

    战略性HRM释义  关键词是匹配

    从现实来看,国内人力资源的地位其实还比较高,特别是这些年中国经济高速发展,已经能够意识到人力资源管理对于企业的重要。但是在美国、香港以及欧洲,人力资源管理的地位其实是比较低的。为什么?因为在人们的意识中,总是觉得愈接近运作的工作价值就愈低,愈接近战略的工作价值才愈高,类似于中国古代“劳心者治人,劳力者治于人”的思想。所以实践中,传统人力资源管理运作层面的占比比较大,其专注实践、实务的特点使自身地位并不高。

    一般而言,传统人力资源管理实际上主要是做三方面的工作,第一是改变员工的组成,包括招聘、甄选、离职;第二是改变员工的特点,包括培训、指导、培育;第三是支持人事及企业利益,包括评估、反馈、报酬。传统人力资源管理侧重的是专注实践、实务,是具有技术性、专业性特点。

    不同于传统的人力资源管理注重作业性、行政事务性等日常操作层的活动,而忽视管理层和战略层的人力资源管理活动;也不同于管理层的人力资源管理重在获取和分配人力资源,以保证战略规划的贯彻落实,战略人力资源管理特指根据组织的长期战略定位,制定相应的人力资源管理政策和总体目标。

    在战略人力资源管理三个方面的含义中「人力资源管理应该得到企业高层管理、直线经理、员工和人力资源工作者的高度重视;人力资源管理必须与企业战略结合起来,在层次上提升,在职能上扩展;不同层次和职能的各项人力资源管理活动必须有机结合」,与传统人力资源管理最突出的不同,是其内外两方面的匹配性,外部匹配如与企业环境、企业战略的匹配,内部匹配如与人力资源自身管理实践的匹配。

    企业成功有赖于战略与执行,战略人力资源管理的内在匹配作用,就是将企业战略和人力资源管理执行接轨,同时还能监察执行与战略间的一致性。其中,企业战略代表企业对环境挑战的理念上的解决方案,人力资源管理战略代表对企业解决方案的执行。

    HRM的系统性

    现在的问题是:战略人力资源管理怎样和企业战略匹配?匹配之后会有什么样的效果(对于企业利益/绩效有没有作用)?

    针对这两个问题,首先要强调:人力资源管理是一个系统,不是单一的技术、方法措施,而是具有不同性质、特点的系统整体。举例来讲,有专注员工控制为主和投入/激励为主两种人力资源管理系统,前者主要是强制员工遵守,系统中管理者会比较多,奖金等回报也是建立在可量度的产量/产出基础上,奖金在员工工资中所占的比例也比较高;后者则会在参与度、技能培养、社交活动、申诉程序、工资奖金及福利等多方面投入,如关注员工的技能高低、负责某岗位的员工数量是否足够、有无社交活动帮助团结员工及提升士气、员工有不满是否有正式渠道沟通并解决问题等等。

    上述两个管理系统的特点,是一项对美国三十家小型钢铁企业研究的发现(刊载于1994年《管理学院学报》,尽管时间比较早期,但是研究的成果依然非常具有借鉴意义)。被调查研究的这些钢铁企业,其人力资源管理系统有的以控制为主,有的以投入为主。那到底哪一种系统的管理效果更好呢?研究结果显示,从成本的角度看,相比成本控制为主的人力资源管理,鼓励投入的管理机制效率更好,表现为员工生产的效率更高、产品的废品率更低、员工离职率更低等等。

    当然,投入为主的企业如果发生员工离职,减少相同数量人员带来的成本损失会更高。但是,既然作为一个管理系统,并非仅仅靠人才选拔、奖金发放、员工培训等单一的工作来提升管理效率,而是多个层面、多种方式合力的系统性工作,注重多方面的有效匹配是关键。这就是系统的含义所在,而实际的人力资源管理实践(无论传统/战略性的人力资源管理),都要根据管理的目的来选择,也即参考具体的企业管理系统类型。

    战略性HRM的匹配性

    如前所述,战略人力资源管理分为内外两方面的匹配,内部匹配也涉及不同部门措施/做法间的匹配。如人力资源管理在与企业战略和其他部门间的匹配过程中,可能会有这样的情形:一方面从企业绩效出发,管理实践以员工的绩效为导向,凭工作成绩发奖金,以高收入激励员工为企业创造高产出;另一方面则从员工培养需要着眼,允许员工有学习和提升的过程,一时达不到要求没有关系,工资和奖金也可能短期内不高。

    很显然,这两种做法之间存在冲突,如果自问,战略人力资源管理可以解决这样的问题吗?换言之,人力资源管理自身的管理战略和措施是否匹配呢?

    在此,除了前面列举的两种人力资源管理系统(控制为主/投入为主),需要特别介绍追求高绩效的管理战略。已有研究发现,追求高绩效的工作措施,会对减低员工的离职率及提高企业的生产力产生重要的正面影响。

    该项研究基于近千个分属不同行业的企业的问卷调查,调查对象为每个企业的高级人力资源专业人员,围绕企业战略在耗费成本方面的特点、具体采用怎样的人力资源管理措施(如员工技能、企业结构与员工积极性等方面)匹配等方面收集企业层面的绩效信息。

    研究发现,追求高绩效的管理战略,首先在员工技能和企业结构方面,表现为旨在提高员工技能、知识和能力,以及设计正式的工作方案和增强的选择性,来确保员工和工作之间匹配。为此,有一系列的衡量指标来保证这个目标,如:受雇员工被纳入正式的信息共享方案所占比例、受雇员工中有正式工作分析的员工所占比例、一年内平均受训练时间长度等。其次是提高员工的积极性,为此要求管理实践认识和强化所期许的员工行为。

    尽管该项研究并未证明该战略与企业绩效之间的关联,但和此前的两个管理系统(控制为主/投入为主)一样,它证明人力资源管理系统与企业绩效之间密切相关,好的人力资源管理系统有助于提升企业绩效。总结得出结论:寻求与企业业绩有明显关联的匹配结果虽然令人失望,但似乎又不可谬然忽视之,所以要慎重考虑一些特定类型人力资源管理措施的优点。下述的韩国研究更深入地探讨了人力资源管理系统的匹配与企业业绩的关系。

    企业怎样更受惠

    需要强调的是,不同企业所需的人力资源管理系统不可能相同,因为人力资源管理战略的选择有差异,而最深层的原因,在于不同企业发展/竞争战略有别。问题是,有的企业实施传统的人力资源管理战略(低的员工参与度、有限培训、工作高度专业化),也有的企业强调高参与率的人力资源管理战略(高的员工参与率、层面广泛的大量的培训、视野广阔的工作设计),到底哪种战略更加适合自己的企业呢?举例来看,竞争优势定位分别是低成本、高质量、快捷优质服务的企业,所实践的人力资源系统,或者说选择的人力资源管理战略会有什么差异呢?

    研究表明,不在乎成本但求质量和服务优势的企业,更有可能把人力资源作为竞争优势的根源,而视员工为竞争优势根源的企业,人力资源管理系统更加发达,如灵活的工作体系、层面广泛的培训、高的员工参与率等等。因此,相比低成本竞争的企业需要产品价格低廉、以质取胜的企业则特别需要关注产品的质量,强调服务要优质又快捷的企业,讲求对市场反应迅速、交货和产品服务皆以速度见称,工人最好是训练有素、获得授权能见机行事,属于基于时间为竞争优势的战略。在此种情况下,公司采用高参与率的人力资源管理战略可能有更好的表现。

    该项研究,基于韩国有子公司的跨国公司,以及当地企业人力资源主管的142份调查问卷,针对5个方面的高员工参与人力资源措施(广泛的培训、赋权、人事安排的精挑细选、与表现挂钩的薪酬、工作要求的广泛)的突出特点展开调查,并因统计原因得出如下未论定结论:令员工参与率高的人力资源管理措施能提高企业绩效,而且人力资源管理的价值观与此措施有关系,但讲求产品服务差异及讲求提供产品服务速度的战略,均与该措施关系微弱。不过,与此同时,该调查得出了如下重要结论:企业对人力资源问题的价值观很重要,也即企业战略里对人力资源的态度可能更重要。

    “服务业采用高参与率的人力资源管理战略表现更好”这一结论,得到有力证明的实例,是一项针对100家位于中国东部沿海省份12个城市的饭店/酒店人力资源管理者的问卷调查,从86间酒店共430名主管的响应中,这一结论得到支持。因为服务业需要服务者提供高质量的贴心服务,对顾客的需求做出快速反应,所以,每个员工不可能只是了解自己的某个领域,而是需要员工高参与度,故而人力资源管理措施需要加强员工培训、加强内部调动的灵活性、为员工提供好的福利保障、有明确的职位描述、考核要以员工的工作表现为主并辅以激励,也即是追求高绩效的管理实践模式,以此确保员工对企业的忠诚度更高(更愿意维护企业形象),工作更加认真严谨,服务的态度和质量更好,并形成良好的企业文化。

    附录:管理实践之“微软路”

    既然主题关涉“研究与实践”,刚刚谈得多是研究方面的,实践方面我想列举三个案例,首先是微软的人力资源管理基础实践。

    微软是从事什么行业的?它如何在这个行业成功起来?微软自身的定位是知识产权行业,因此,其产品只能来自人的心灵,其需要和需求皆是大脑最好的优秀人才,而企业成功与否也取决于能否招聘到优秀人才。也因此,“只雇用最优秀的人,雇用比我们更优秀的人才”这种深入骨髓式的管理哲学,自比尔。盖茨即开始。

    微软领导人将该公司的成功归功于他们的一个核心能力——它是否有能力继续招聘、培养、激励和留住特别有能力的人才。就招聘和培训及培养人才方面,微软有不可思议的能耐,微软拥有世上能找到的最优秀的软件人才团队。

    既然目标是获得最优秀的人才,所以人力资源管理的具体任务,便是如何获得最优秀的人才,以及得到人才后做什么。

    在选拔人才方面:激烈的面试会涉及多达10名的微软员工,选拔程序开发人员尤其严格,测试项目包括技术能力、演绎推理、创意解难、沉着等等。基于微软的文化,任何“酌情负责”的面试员皆有否决权,而只雇用最优秀的人才,聘用原则是宁缺勿滥、不患寡而患不精法则。随着企业迅速发展,招聘的做法变得更加专业正规,微软坚持要求所有的经理都要亲身参与招聘,而今已经形成了一个由300名全职人员组成的负责招聘任务的“突击队”,不断探索业界最有能力的人,和他们建立关系,吸引他们到微软工作。

    招聘:一旦确定谁是最聪明和最有动力的人才,微软会不懈努力地去留住人才和经验,即使招聘大学毕业生,比尔盖茨都亲身参与。

    培养:为确保员工学习和发展、确保高生产力,微软的员工发展有两种途径,分别是程序开发员和管理人员。具体方式在于拼命以赴和敢于挑战——不患寡而患不精的精神早已迫使员工全力以赴,拼命以赴不是造就成长便是死亡,和敢于挑战一起,它们意味着压力、强迫和榨干。以开发员的发展阶梯为例,新的开发员,从大学受聘后在30级,一般在6至18个月前晋升一级;从31晋升到32级,一般在6个月至2年内,这是一大步的跨越;要晋升为到34和35级则需要盖茨批准。

    除以上方式,还有审查检讨管理:频繁又实话实说的表现检讨,每6个月填写绩效考核报告,进行面对面讨论。审查标准简称SMART原则(Specific、measurable、attainable、results-based、time-bound——具体、可量度、可实现、注重成果、有时限)。自20世纪80年代后期,微软的绩效考核已近分为5个等级,设定强迫评价曲线,其中25%的人得分3.0或更低,40%得分为3.5,35%得4.0或更高。得分在2.5或以下要出局,3.0或更低属不可取,4.0或以上算好消息,4.5属于非常好但得分者凤毛麟角,得分5.0则最多只有2-3人,并且会受到盖茨亲自访问。

    至此,我们不禁要问:一个以智力为导向、资源约束多和竞争超剧烈的模型是合理、有效的吗?为什么?一个自始至终如果只是“资源多约束和竞争超剧烈”的系统,可以享受长期的成功吗?长远而言,员工会如何反应?

    如果说微软人力资源专家的做法,第一是优先着重员工的素质,第二是安放他们到正确合适的岗位,以高压逼使员工尽力工作,并使其对微软产生积极影响、感到被赋权和在做伟大的事情,那还并不全面。微软的人力资源管理战略也有怀柔的一面,它包括:原谅错误并鼓励员工内部调职:微软有晋升曾参与失败项目员工的传统,因为微软认为,如果辞去那些失败者,实际是在丢弃一群学习者。

    提供指导:通过辅导和指导,灌输追求发展的伟大信念,要新员工了解,向有经验的人学习是他们的责任,每个经理也均接受辅导和指导乃是自己责任的重要部分。

    按绩效表现予以慷慨补偿:建立绩效和奖励之间的联系,关键员工以股票代替高工资。

    继任计划:副总裁必须发掘全公司内有潜力的人选。

    减少官僚主义:不断重整架构,把企业调整成更小的单位。

    此外,是在工作环境等方面的宽松和人性化管理。微软于1986年建立了新的办事处,窗口数量尽量增加最大,每个员工拥有一个9×12的有门的独立办公室,以确保员工隐私并让人能安坐下来思考。同时,微软允许员工打扮随意,着装没有身份地位象征,以及建了许多食堂并由公司提供食物价格补贴、促进社交互动、资助每名员工每年超过8千美元的不用授权福利等等。总之是让员工拥有大学校园的亲切感和归属感,令人感觉畅快。

    这些怀柔的措施,是和微软整体人力资源管理系统匹配的。例如,在引进了最优秀的员工的前题下,原谅错误并鼓励员工内部调职是必须的, 如果这些员工真的是最优秀的,企业的责任便是要为他们找到匹配的工作。因此微软尽管是一个高压的工作环境,工作时间没有固定,却仍吸引员工肯每天干14个小时,周末也有工作的一群,员工的积极性和士气都高。微软也拥有员工高保留率(普通员工流失率为7%,而业内水平在15-20%,有7年或以上的长俸,并具有高级职位者,其流失率接近行业平均水平)。

    由此,我们简单归纳出微软路的核心:首先是确定公司需要,这就是战略——关乎到一间公司要做什么才能取得成功,人力资要做的是如何支持公司的战略,建立一个符合公司需要的人力资源系统。

    结语

    除了微软,宏基、海尔的做法也很值得研究「编者注:限于篇幅案例不缀」。但如前所述,不同的企业有不同类型的人力资源管理系统和措施,如着重控制员工抑或着重员工投入工作,达致高绩效或达致高参与率,照搬成功企业的模式是不可取的,而只能是借鉴,分析他人成功是具备了什么、自己企业又有哪些需要修订。

    人力资源措施与企业绩效有关联,企业的营业额、财务表现、生产力皆受影响,所以,不同类型的企业,都可能从与企业战略匹配的人力资源战略和措施中明显受益,尤其是以人力资本为企业竞争优势根源的企业更是如此。

    一家要想成功的企业,在成立之初就应该明白企业需要什么样的人力资源管理、要怎样管理才更好,管理研究相反是落后于实践的。而使人力资源管理更具战略意义的做法,其实应该是重视人力资源管理在企业中的发展,将其融入企业管理的方方面面,并不断提升人力资源管理的地位。因为人力资源管理的对企业绩效的提升并非立竿见影,而客观的数据统计也只是体现出人力资源管理的部分贡献。只有真正将人力资源管理放在重要地位,才能真正发挥其战略价值,企业在多方面长期受惠。

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