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案例探讨:伊顿HR,我是董事长的右臂

2010-05-21 11:34 【 】【我要纠错】  来源:

    作为曾经的伊顿亚太区总裁,仅半年时间,马凯捷在全球人力资源执行副总裁位置上已颇有建树。而伊顿的此次任命调整也彰显出,对高速发展的亚太市场业务的了解,是伊顿对人力资源负责人提出的更高要求。

    去年11月,当公司董事长希望马凯捷考虑全球人力资源执行副总裁的职位时,马凯捷本人相当吃惊。这不仅因为在他33年的职业生涯中,从未染指这一领域,更因为他在亚太区的生意正做得如日中天。

    2006年3月,马凯捷开始担任伊顿亚太区总裁,为了在这个高速成长的市场中励精图治,他甚至因此举家迁至亚太区总部——上海。在近4年的发力中,亚太区不仅拥有了漂亮的财务报表,在本地化的过程中,也得到了中国政府的认可。

    就在去年,上海市政府授予他2009年度上海市“白玉兰纪念奖”,以表彰他对上海经济建设和社会发展方面做出的贡献。而这个奖项是上海市给予外籍人士的最高荣誉之一。伊顿董事长兼首席执行官柯仁杰先生表示,“马捷凯极大地拓展了伊顿在中国以及亚太地区的业务发展,在任期内对拓展伊顿业务发展和巩固亚太区重要合作伙伴关系做出了出色贡献。”

    然而一切荣誉只属于昨天。

    我从未忽视过HR

    《首席人才官》:为什么从业务负责人转型为HR负责人?新的职位对你来说意味着什么?

    马凯捷:最终让我做出决定的是HR在伊顿的位置。HR的领导职位在伊顿对企业的发展方向、公司策略的制定以及策略的执行有非常重要的话语权。我自己也能从中以学习很多,可以和董事会一起工作,为公司解决人才需求,在领导层延续以及企业文化发展这些决策层最为关注的事情上学习并贡献力量。

    《首席人才官》:公司选择你担任这个职位,出于怎样的目的?

    马凯捷:我以前负责亚太业务,这是公司在全球领域发展最为快速的市场,我在这里的经验可以带给公司,告诉高层在快速发展的市场中,如何做到人才和业务的平衡发展。同时我有多个领域的任职经验,对公司的管理者都非常熟悉,和他们之间已经建立了信任关系。

    《首席人才官》:在接受任命时,你自己最大的顾虑是什么?如何跨越恐惧、迎接挑战?

    马凯捷:和所有人一样,大家都对自己不了解的领域心存恐惧。我以前没有做过HR职位,所以很担心一些我应该知道,或者别人需要我知道,但我不够了解的问题。好在我自己曾经在很多领域和不同的区域都担任过领导职位,所以我对自己也很有信心。开始新的工作首先要倾听团队的声音,知道领导层对我的要求,并从中找到工作方向。

    《首席人才官》:公司领导层给出的工作目标是什么?

    马凯捷:CEO给我和HR部门提出了两个要求。一个是人才的发展和管理,帮助企业培养管理人才,另外的任务是要建立和发展公司的企业文化。在亚太市场时,这两点也是我的工作目标,这是我始终在做的事情,所有我很有信心。

    《首席人才官》:由于你从未染指HR领域,你认为HR和业务管理最大的差异是什么?

    马凯捷:大多数高层管理者在管理过程中都在和人打交道。我之前的位置虽然始终是业务管理者,但我也同样花费大量的时间在发展和培养人才。新的工作对我来说和原来没有太大差异,只是要花更多的时间在人的问题上下工夫。当然,之前我还要花时间和客户沟通,但现在需要更多面对内部客户。HR是完全不同的领域,我管理的是各个业务部门的VP,他们都是非常专业的领导者,我要和他们在一起,领导他们做事情。

    《首席人才官》:众多VP可以给予你很多专业意见,你自己每天聚焦在哪些领域?

    马凯捷:在以前的位置上,我也要和HR领导者一起工作,财务是管理者的左臂,HR是管理者的右臂,所以我现在必须成为伊顿董事长的右臂。从上任到现在,我每天会和董事长进行多次的沟通,需要帮助他处理大量和人相关的事情,帮助企业、帮助董事长是我每天的思考焦点。

    推进变革

    《首席人才官》: 在过去的几个月,伊顿的HR因为你的到来做出的最大的改变是什么?

    马凯捷:有两个非常重要的项目,一个是将伊顿的HR流程进行重新梳理,成为一套新的管理流程,这是非常大的项目,公司对此有很多投资,需要耗时两年时间,项目的目的是为了提高系统的运行效率。过去的几个月,我们在做计划、进行项目审批、建立项目小组,希望快速推动项目实施,上个月,我们已经向董事会进行了汇报。第二,是对公司的组织结构进行新的评估,制定出公司高级管理职位的人才发展计划,让他们有更多的锻炼机会,并教会HR负责人运用这个计划,做好人才发展流程。

    《首席人才官》:为什么要做出这些改变,在你刚上任的时候,HR是怎样的状况?

    马凯捷:以前的HR部门非常出色,负责人也是一位优秀的管理者,有15年的职位经验。由于我对中国、印度等国家业务发展的了解,公司希望可以将这些快速发展市场的人才管理需求真正融入到新的系统中,这些改变是为了让HR更加有效的支持伊顿业务的发展。

    《首席人才官》:面对变化,大家的第一反应都是抵触的,你在推进两个新的项目时,面对的最大阻力是什么?

    马凯捷:没有人喜欢变化,大家希望按照原来习惯的方式做事情。在推进这个项目时,一项非常重要的工作就是变革管理,HR要花很多时间和大家进行沟通,告诉他们新的流程是什么?可以为个人和业务带来什么?如何来适应新的流程?为此我们成立了变革管理小组,由一位VP来专门负责。

    《首席人才官》:总部如何看待中国的人才发展?更加具有针对性的计划有哪些?

    马凯捷: 伊顿中国有一万多名员工,这里的人才发展对业务来说至关重要,为此我们有很多项目来配合。比如,针对职业发展早期的领导者的“未来领导者发展论坛”,同时由于中国有伊顿的很多生产工厂,我们针对他们进行了生产线管理者的培训。另外还有针对总裁级别领导者的项目“in the zone”。这三个项目可以说应对了所有管理者的需求。另外我们有专门的在线培训系统,有几百种课程可以满足更多员工的需求。

    《首席人才官》:你自己在伊顿工作了16年时间,成功的因素有哪些?伊顿最看重管理者的哪些素质?

    马凯捷:伊顿喜欢有平衡领导力的管理者,一方面需要有好的工作成果,同时要用正确的方式来获得这个成果。我相信自己正是这种可以用正确的价值观做出优秀成绩的人。

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