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战略规划:HR管理达标,集团公司管理的金钥匙

2010-05-20 16:07 【 】【我要纠错】  来源:

    当一批批跨行业、跨区域的集团化公司茁壮成长的时候,一个新的问题出现了,那就是集团公司的管控。采用集权式,还是分权式,“一抓就死,一放就乱”这个计划经济时代深刻的教训,让我们更倾向于选择中间道路,理论界称之为战略管控。战略管控如何处理集权与分权的关系,是三七开?还是六四开?当这些问题萦绕的时候,也给集团化公司人力资源管理提出了新的挑战,人力资源管理如何适应公司的管控模式,并给公司的发展注入持久的动力呢?在经过一系列思索和实践之后,我们把目光投向了人力资源管理达标。于是,如何来推行人力资源管理达标成为了众多公司,特别是集团化公司人力资源工作努力的方向。

    达标的四个特点

    说起达标这个概念,我们首先联想到体育达标,无论是怎样的体育项目,肯定有标准,有要求,有考核,有兑现。人力资源管理达标正是移植了这种理念和模式,当达标和公司发展结合起来的时候,人力资源管理达标体现出如下特点:

    1.目标导向。公司战略决定人力资源战略,人力资源战略决定人力资源管理达标的方向和目标。“目标导向”是人力资源管理达标的核心。

    2.标准清晰。管理达标的标准一定要确定,量化。人力资源管理中较多软性因素,适宜采用行为化语言描述的方式,而且确保一条标准只表达一个意思,能够用“是”或“否”进行回答。管理达标的目的是牵引集团的分子公司牢固人力资源管理基础,层层深入,提升人力资源管理水平,清晰、准确的标准实际上是对各分子公司最有效的鞭策和指导。

    3.有效沟通。管理达标标准是为了牵引各分子公司改进人力资源管理,指导其建立科学的人力资源管理体系;管理达标评估是为了诊断人力资源管理的问题,共享经验帮助提升;前者是文字沟通,后者是语言沟通,无论从哪个角度来说,沟通将贯穿始终,直接影响到管理达标的价值发挥。

    4.闭环管理。PDCA循环是人力资源管理达标的保障。基于战略,制定管理达标各层级的标准;根据评价办法,定期对分子公司进行评估;评估结束后,及时反馈,评估结果纳入分子公司的绩效考核,与薪酬挂钩,同时,人力资源部门根据各分子公司的反馈,总结经验与教训,改进管理达标工作。

    达标操作流程

    第一步,建立达标标准。建立逐层递进的达标标准,这在“目标导向”内容中已有阐述。在实际操作中可以参照宾馆星级标准系统命名,以便于更清晰地传递各层级的含金量信息,调动大家的积极性。设立标准的原则是“要什么,考什么”。人力资源管理工作模块构成较成熟,有可能培训模块会同时出现在第二层和第四层达标标准中,但是,四级培训模块的标准要求会更高。每一层次内部的标准根据公司发展需求和实际状况确定,少则十几条,多则几十条,但是必须确保标准与标准之间不重叠,逻辑关系严密。

    第二步,建立评分标准。既然是达标,就要有度量,有评分。建立评分标准也是管理达标的关键环节,明确、统一的评分标准能有效避免评估反馈中的诸多问题。文中已经谈到,每一条达标标准都可以用“是”或“否”来回答,这样,每一个层级都能计算出完成项目的百分率,将百分率进行分段,分别对应不达标、达标、优秀等级别。

    管理达标是一个分层分级的系统,首先定位层次,其次判断该层次中的通过率,确定级别,最后,两者综合判断,才能确定评分结果。这时,可以根据公司的要求来确定评分标准,例如,第一层次是基础的人力资源管理工作,公司要求必须做到,那么,第一层级不及格就不能参加第二层级的评估;如果某公司第二层次优秀,但是第一层级仅仅达标,最终的结果也不能达到优秀,其目的在于牵引各分子公司重视基础管理,牢固基础。

    第三步,开展达标评估。集团公司人力资源部门肩负着组织、推进管理达标的职责。由于人力资源管理工作的长期性和效果滞后性等特点,管理达标评估建议半年一次,年中评估,了解信息,督促执行;年底评价,深度沟通,结果挂钩。

    沟通是管理达标评估的灵魂,在沟通过程中应该注意一些事项:首先,关键问题,要多方印证。对于公司人力资源管理关注的重点环节,要真正掌握各分子公司的实施情况,仅从分子公司的人力资源管理人员一方获取信息是远远不够的,沟通的对象应具有代表性,应囊括各层次人员,包括制度的审批人——公司经理、制度的推动人——人力资源管理人员、制度的执行人——直线经理、制度的受众——普通员工。多方了解,才能辨别真伪,深入掌握实际情况;其次,要重效果,轻文档。为了执行管理达标,我们常常陷入一种误区——“眼见为实”,即要求所有的工作都需要有文档,这样可能导致各分子公司疲于编制文档,甚至“伪造”文档。因此,在评估过程中,我们有时候需要“耳听为实”,在沟通中,根据员工的反馈、管理者的理解,发掘执行效果的细节;最后,要重引导,弱考核。管理达标的目的不是惩罚,而是牵引大家循序渐进提升人力资源管理水平。因此在沟通的过程中,人力资源部门应抱着“相互尊重,相互学习”的态度,平等沟通,破除被评估单位的芥蒂,深入诊断现状,并提供有价值的指导意见。

    第四步,结果反馈。在对待结果的反馈时主要有三项工作。首先,通过沟通,查阅相关资料,深入了解被评估单位的信息后,人力资源部门需要根据评分标准进行总评,出具评估结果,指出成绩与不足,提供详实的改进建议,以帮助被评估单位有针对性的完善人力资源管理工作;其次,要进行公示和总结。人力资源部需要汇总各分子公司管理达标评估结果,分析其人力资源管理现状,同时,针对管理达标过程实施中的问题,如标准的适用性、评估流程的科学性等进一步审视,查漏补缺,以便于完善管理达标工作;最后,还进行持续沟通。管理达标给人力资源部门了解各分子公司的业务提供了契机。通过沟通,人力资源部门较为全面地诊断了各分子公司的人力资源管理状况,更好地把握了他们对人力资源管理工作的需求。达标评估结束后,人力资源部门可以从各公司的需求切入,有的放矢地提供指导和服务。

    达标工作的思考

    与公司战略及发展阶段紧紧密衔接的人力资源管理达标标准,具有灵活性;逐层递进的达标牵引更符合各分子公司成长的规律;标准的明确量化,又极好地指导各分子公司从细节入手改进人力资源管理工作;标准的刚性和与薪酬挂钩,更好地促进了各分子公司不断完善管理,提升管理水平的积极性;通过管理达标过程中的沟通,集团公司总部更好地掌握了各分子公司的管理动态……人力资源管理达标工作凸显出诸多优势。

    然而,因为各分子公司所处的发展阶段不同,人力资源管理水平参差不齐,管理需求也不尽相同,人力资源管理达标标准需要有更大的弹性空间。

    如何增加标准的弹性呢?联想到大学必修课、选修课的模式,人力资源管理达标标准也可打破层级的约束,改为必选模块、可选模块、加分模块等,让各分子公司能够因地制宜选择管理达标“自助套餐”。在企业快速发展的过程中,会出现各种各样的问题,需要人力资源管理人员与时俱进,不断创新。

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