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绩效管理:绩效治理的六大致命伤

2010-05-20 16:18 【 】【我要纠错】  来源:

    起源于20世纪70年代美国的绩效治理,以其缜密的体系、柔美的流程以及持续改进的良性轮回吸引了无数海内治理者的眼球。然而不幸的是,这剂灵丹妙药不仅没有根治中国企业人力资源治理中的疑难杂症,相反却被国人定下了种种罪状。一些尝试过绩效治理的企业以为,绩效治理如同鸡肋,既费时费力,又不得人心。那么,其症结毕竟是我们取了盗版的“经书”,仍是我们的理解或执行泛起了偏差?这个题目值得每一位企业治理者深思。笔者认为,既然绩效治理能在着名跨国公司内大行其道,必定有其公道与深奥之处,其枢纽还在于绩效治理的“中国化”走了样,泛起了偏差甚至谬误。归结起来,大致有以下六种致命伤。

    缺乏战略指引与文化支撑,考核过程一盘散沙

    绩效治理的重要性之所以名列人力资源各模块之首,其根源不在于它的程序之繁、任务之多,而在于它的地位之高。它不仅关系到企业战略执行的成效,而且为同一全员价值观提供了最好契机。也可以说,在绩效治理中,企业战略是引领其航向的明灯,企业文化是凝结其运行的粘合剂,缺少这两个护身符,绩效治理的价值就要大大折扣,甚至蜕化变质。不幸的是,中国的良多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标,因此根本谈不上对战略目标在各部分和个人之间如何进行公道分解的题目了;所谓的企业文化也不外是狼藉思惟、群体观念的大杂烩,绩效治理过程缺乏必要的凝结力、向心力,这让原本应该环环相扣的治理体系成了一盘散沙。

    在摩托罗拉公司看来,做企业治理就是做人力资源治理,而做人力资源治理就是做绩效治理,足可见绩效治理的重要性。它需要企业一把手站在战略的高度来当真对待,切实将绩效治理与公司战略、企业文化融会贯通。而我国一些企业涓滴不考虑自身的管理结构与价值取向,生硬地复制成功企业的“圣经”。殊不知,不同企业的管理基础与文化背景存在着巨大的差异,盲目地照搬照抄很可能会导致劳民伤财、怨声载道。

    职位分析不到位,考核随着感觉走

    一个好的绩效治理系统不仅能拉动企业整体绩效上升,而且能匡助员工改进个人的工作技能,其枢纽就在于绩效治理是与职位分析与员工胜任素质模型密不可分的,也可以说,职位分析与员工胜任素质模型是绩效治理的起点与落脚点。没有这两个基础作参照尺度,企业的绩效考核就只能是随着“感觉”走。这也恰是海内一些企业的实际作法。良多企业老总不仅没有意识到题目的严峻性,相反却对这种“感觉考评”布满了自信。用他们自己的话来说,“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”。殊不知,这种“感觉”是存在偏差的,而且有时还会酿成严峻错误。由于,不同职位的绩效外显程度差别很大,当然也就需要用不同的尺度来丈量。假如用评判市场开发职员的“感觉”来“嗅”研发职员的绩效,优秀的员工也极有可能被定为分歧格。

    再者,“感觉”多数是“以成败论英雄”,对人而分歧错误事,这恰恰违反了绩效治理所倡导的以事实为依据,对事分歧错误人的定位原则,使绩效治理蜕变成了传统意义上的人事考评。在这种以“人”为中央的“英雄论”指引下,员工多数会以面前利益为重,投领导之所好,公司上下一团和气,“好好先生”迅速走俏,但终极领导会在由由然中见证企业土崩瓦解的惨烈一幕。

    盲目追求指标量化,时髦方法华而不实

    从定性的一维考核到定量的多维考核,中国企业的绩效考核越来越程序化、数目化,多数企业但愿能在正确的“算分”中“算”出公平、公正。为此,人力资源治理者可谓是挖空心思来设计名目繁多的记分标题题目,在月末、年末更是不辞辛苦地为每位员工计算各考核项的得分。在某些考核者看来,考评结果越正确越好,考评方法越时髦越能体现绩效治理水平之高。其兢兢业业之心虽难能可贵,但遗憾的是,这种耗财费力的庞大考核工程为企业赢得的不是业绩的持续攀升,而是人际关系的紧张与核心人才的外流。于是,迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。

    诚然,在国外,绩效治理非常注重量化指标的提取与跟踪,但这是以西方企业高效的信息治理系统作为基础的,而且是围绕着枢纽绩效指标来开展工作的,不是在普通指标上琐屑较量。良多海内企业不去花心思完善自身的信息治理系统,探求企业的枢纽成功因素,修正不同岗位的枢纽绩效指标,却一味地追求考核指标的面面俱到以及数目化与正确化。不难想象,这种打分方法除了主观臆断之外,还有多少科学成分在里面?也就是说,考评结果的科学性是靠整个绩效治理体系的科学性来支撑的,而不是靠算分运动“算”出来的。

    反馈机制不健全,难以奏响共识曲

    绩效治理之所以区别于一般意义上的简朴考核,枢纽一环就在于它引入了双向沟通机制,注重考评结果的及时反馈,使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动介入的角色,引起了员工心灵上的共识。而在海内的一些企业,绩效考核工作是暗箱操纵的。在良多治理者看来,员工只需要知道自己的得分和名次就可以了,详细的算分过程是不能对他们泄漏的,甚至某些枢纽性的考核条目也是分歧错误外公然的。也就是说,员工是无法切当地知晓自己是如何在“三六九等”中动态转换的,也无法亲身体会绩效考核的价值毕竟在哪里。长此以往,员工就会逐渐丧失介入绩效考核的热情与决心信念。

    在反馈机制不健全的情况下,对于被评为优秀的员工来说,因为他们并不知道自己的哪些优点获得了上司的青睐,所以很难再接再厉,更上一层楼,相反还可能会弄巧成拙,朝错误的方向发展下去。对于被鉴定为分歧格的员工来说,他们也弄不明白自己的不足在哪里,所以也很难修正自己的错误,获得技能的晋升,最后要么在忿忿不平中离开企业,要么整日胡乱猜疑,无法正常开展工作。要知道,员工职业糊口生计发展是绩效治理的终纵目标,绩效治理就是为员工进步自身的工作技能所服务的。试问,没有考核者与被考核的双向沟通与互动,技能改进将从何谈起?

    相关领导不支持

    HR部分孤立无援在绩效治理中,人力资源部确实扮演着至关重要的角色,但这毫不即是说绩效治理是人力资源一个部分的事。实在,绩效治理作为企业治理的核心工作,其执行不仅需要决议计划层的政策支持,还需要相关部分经理的通力合作。有些企业领导不仅不为人力资源部开展绩效治理工作开绿灯,相反却设置了各种各样的障碍,甚至将自己的主观偏见强加给HR部分,使绩效治理过程演变成了“主座意志”的宣传过程。一些业务经理原本就看不起这帮舞文弄墨的消遥大仙,在绩效治理中更是抱着“事不关己,高高挂起”的姿态,冷眼看HR部分唱独角戏。

    诚然,HR从业者要胜任自己的工作,需要认识各个部分的业务流程,但要把每个岗位的枢纽核心因素都剥离出来,恐怕还必需借助于相关部分负责人的鼎力协助不可。而且站在业务经理的角度来说,绩效治理也不是像他们所说的“纯粹给我添麻烦”。试想,绩效治理的终极目的是什么?还不是晋升员工的工作技能吗?员工的能力与岗位匹配了,受益最大确当然是部分领导。他们不仅会少花费良多心思用于指导员工开展工作,而且还会从公司的利润分配中得到更多的实惠,由于大部门经理的奖金都是基于部分绩效的。

    相关措施不匹配,治理方案被迫流产

    绩效治理是一项系统性工程,实施的成效不仅取决于方法本身的科学性、公道性,更需要相关配套措施的有力支撑。概括地说,保障绩效治理系统有效运作的配套措施可分为战略层面、战术层面、执行层面三部门。它不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入,还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。其中,考核职员的培训是至关重要的一环,由于在一定程度上来说,考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可托度。另外,完善的监控体系也是避免绩效治理流于形式的必备措施,由于某些事情单靠当事人的自觉自律是不能解决根本题目的。

    比拟绩效治理方案而言,中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱,或者说执行能力不高是中国企业的通病。这主要是由于,方案的设计阶段投入的是设计者的脑细胞,老板当然不心疼;而方案的执行阶段注入的却是白花花的银子,企业老总就会担心资金打水瓢而不愿意激动慷慨大方解囊,尤其是在需要进行全员培训时领导更喜欢用“让我好好想想”来搪塞。终极,绩效治理方案被束之高阁,或者纯粹演变成人力资源治理者的文字游戏。

    一言以蔽之,中国式绩效治理的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善,有一种空中建高楼的冲动与幻想,但不管这种“蜃楼海市”的形状设计得多么完美,也难逃墙倒房塌的夙命。所以,中国企业要真正晋升绩效治理的水平,仍是应该脚踏实地地先把基础工作做牢固的好。当然这也需要企业高层领导端正心态,不要把人力资源部逼得太急,否则必定是欲速则不达,劳民伤财不说,严峻的还会断送整个企业。

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