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案例探讨:不可替代性的诅咒

2010-05-18 11:52 【 】【我要纠错】  来源:

    安东为企业消除了员工的不可替代性,同样,老板为了消除安东的不可替代性,将他赶走了。

    广东顺德一家集团公司新近招聘的总经理安东很烦恼,当他首次行使总经理职权,召集管理层开会的时候,管理层员工几乎无一例外地迟到,甚至有人干脆来都不来。

    正当安东无计可施、萌生退意时,老友大头的到访为安东带来了一线转机。待大头听过安东零七碎八地抱怨后,他给安东下了一个结论:欠缺管理上的控制力。安东很不服气,问大头,你凭什么断定我缺乏控制力。大头反问道,你总经理命令能出得了办公室吗?出不去,还谈什么控制力。你知道控制力的制高点在哪儿吗?安东沉默无语。

    当安东追问什么是控制力的制高点时,大头神秘地一笑,说出了五个字:不可替代性。旋即拿起笔来,在一张纸上勾勾画画地讲解起这“不可替代性”来。

    所谓不可替代性,就是企业正常运转不能缺少的角色,他可能是技术员,可能是销售员,也可能是管理者,这个人不能离开,也不能被替代。所以,把不可替代性说成管理的阻碍,一点都不为过。

    安东思索片刻,勉强点了点头。其实他的管辖范围内,的确存在着多重不可替代性:控制着一切生产资源的工厂总厂长,也是总技术的老K;挂着营销副总名头,实际充当着占有企业内最大销售额的业务员老A;还有与当地政府做公关的副总老B——他是政府领导家的亲戚,还有老板的亲戚、关系户,……种种的不可替代性雨后春笋般冒了出来,扰乱了安东的思绪。

    想到这些,安东消极的情绪蔓延上来,于是问大头:我这是不是没法往下干了?

    大头咧嘴笑了,这就没信心了?你是管理者啊,管理者是干什么吃的,就是消除、控制这些不可替代性,降低企业运转的风险嘛!企业流程化、制度化、规范化,不都是为了降低系统风险?

    你的意思是,我这个局有解?安东急问。

    大头依然是那副神秘莫测的笑容:你首先得知道,这种不可替代性非常难以避免,只要有组织存在,它就会存在,可以说是如影随形。

    防范不可替代性的两副药方

    解决方法呢?你不能光看病不给开药方啊!安东有些急,追问着。

    大头又笑道,你想要中药还是西药?我有两个方案。中式的土办法,和西式的洋办法目标一致,但实际操作手法却大相径庭。

    为不可替代者营造一个对手,形成互为制约的局面,是中式办法。这办法就是古人常说的帝王心术,数千年来,屡试不爽。

    而西方式的管理则侧重于将工作分解和简化,降低每个人工作的难度,从而使更多的人来掌握相似技能。个体的不可替代性也就因此渐次减弱。

    中式的办法立竿见影,而且灵活性十足。不过,打倒一个不可替代分子,又培养出了新的不可替代分子,中国式的办法治标不治本。这显然不是个一劳永逸的好办法。

    而西式的办法,则是将这不可替代性连根拔除。但是,西式办法的难点在执行上。首先,西式的办法是个系统工程,进行起来过于缓慢,同时许多制度很可能执行不下去。其次,最令人担心的是,制度推行者如果没有足够的控制力,那么在执行过程中,遭遇到组织内的小势力团体的反弹,必然将影响整个组织的运转。如此一来,组织中的不可替代性还没有消除,组织倒是先行消亡了。

    木已成舟还吃西药,找死

    大头顿了顿,喝了口水,继续说道,你现在组织开个会都没人来,这说明,企业里员工都不听你指挥,那么你想推行的制度和方案,根本不可能落实。

    为什么会出现这种情况?因为你名义上的下属,存在着不可替代性,企业离不开他,所以他有恃无恐。他不按你说的做,你没办法处理他。你一处理他,他立刻能让企业停摆。一旦企业停摆,责任是你的,老板会修理你,甚至会辞退你。也就是说,他能伤害到你的利益和位置,但是你伤害不到他的利益和位置,他根本不把你当回事。

    就拿你们那个技术总工老K来说,他现在两大不可替代性。

    第一,工厂一直是他管理,你调动不了工厂的人和资源,他说停工就停工,你要的产品做不出来,你干瞪眼。如果工厂有两个甚至更多的厂长,他不干,有别人干,他抵制你,有人替他干活,这情况,你看他还能耐你何?

    第二个,他控制着技术,他不出技术,就开不了工,一样还是影响到企业运转,同样的道理,你如果手头多几个技术员,哪怕技术没他那么过硬,都不要紧,只要企业开工的时候能勉强维持,那他就不能威胁你。

    总而言之,只要他对企业的运转形成不了大的障碍,也就对你形成不了威胁,他的价值不也就跟着缩水了?

    听大头说完,安东说,我要是没理解错,你刚才说的,应该是中式的解决办法吧?

    对。打开话匣子的大头没有收敛的意思,于是继续说,事实上,一旦不可替代性形成,西式的办法,根本落实不下去。如果强行落实下去,只有一个可能——你安东夹着包滚蛋,而企业仍然一切照旧。

    为什么?因为你明摆着要砸老K他们饭碗,他们一反水,老板的正常生产就停摆了,于是只有让你走,维持尚能生产的现状。

    当不可替代性已经形成的时候,用西式的办法,根本解决不了问题。如果硬要往上套,无异于饮鸩止渴,自寻死路。但是,在不可替代性没有形成之前,或者说刚有苗头的时候,用西式的办法来扼杀这种可能却很好用。因为把可能形成不可替代性的缔结点分解了,就不可能形成不可替代性了。

    只要能拔出脓,就是好膏药

    按你的说法,西式的方法强调的是防患于未然,中式的方法强调的是实效,用来救场,对吧?安东整理过思路,向大头求证这个问题。得到大头的确认后,安东说,我说一下我的看法,看看我对你的思路理解得是不是准确。比如说,我现在要解决老K的问题,只能用中式的办法。也就是再培养出一个搞技术的人来。现在难点又出来了:老K他不会顺顺当当让我培养出这个人来啊,他肯定会给我制造麻烦。

    那就对了。威胁到切身利益了,任何人都会本能地反抗。换你面临这情况,你也一样啊。尤其是,当人面临的威胁越急切,他反抗得就越暴烈。所以,处理这类问题一定要讲究策略,必要的时候,甚至要动用点“技术”手段。

    老K这件事,你想培养另一个技术支柱,就要注意不能让他有所提防。你可以明面上捧着他,暗地里,布置人抓紧提高技术水准。必要的时候,还可以演出类似于周瑜打黄盖的戏给他看。等到机会成熟了,让这个新的技术支柱把技术端出来,那时候木已成舟,他再想给你上眼药就不容易了。反过来说,若是你推出这个人的机会不成熟,你就被动了,很可能这件事就成为老K攻击你的借口。

    安东说,我好像明白点了。不过,你说的这些,我怎么感觉有点权术的意思呢?我隐约记得有人说过,管理要远离权术啊!

    扯淡!幼稚!书呆子气!说出这种话的人,不是读书读傻了,就是没有实际管理经验的。要不然就是一直在中低层管理者的角色上徘徊,在别人设计好的框架下充当螺丝钉。可能他工作过的企业,管理制度已经比较健全了,可这只是管理作用下的表现形式。要是把这种成熟企业的组织形态当成管理手段,是要酿成悲剧的。

    大头一口气说完这些,还意犹未尽地感慨道,管理讲究的是实效,不是花架子,更不能拘泥。我的观点是,能拔出脓的,就是好膏药,还管它是不是权术!

    大头的论述让安东颇丧气,安东黯然道,如果早知道西式管理这么没用,不学也罢。听完安东这席话,大头又急又气,说道,咱能不能脑子活一点,别刚从一个坑里爬出来,就又跳另一坑里!

    安东不解。大头缓下口气,语重心长地说,西式管理绝不是一无是处。随着企业发展,组织规模扩大,员工人数膨胀,管理的层次也在增加,管理的不确定因素也就越发多起来。西式的标准化、制度化、流程化的管理方法,就是降低了这种不确定因素带来的管理风险。

    还拿技术一块举例,比如说,你现在有两个主要技术人员,如果走一个,这平衡没了,你就被动了。你不仅还得扶植另一个新技术出来,还得担心,走的技术会不会把企业的技术机密泄露。

    如果把技术分解开,分别让企业里的基层技术员工掌握,就不会有这么多麻烦。即便掌握部分技术的员工离职走了,还可以有别人替代他,补上这一块技术工作,其他的技术工部分,根本不受影响,更毋论整个企业。至于将企业的技术机密泄露的问题,就更不用担心了,因为他带走的技术也只是一小部分。

    西式方法设计起来复杂,然而一旦成型运转后,管理起来就简单得多了。中式方法灵活简便,但是需要管理者频繁重新思考、设计管理路线,这就给管理造成了麻烦。

    中西两种不同的管理方法,这就好比孙子兵法中提到的“以正合,以奇胜”,你不能说孰优孰劣,只能说,各自适合的情况不同。在具体解决问题的时候,你用错了方法,结果是一样的。

    控制力的制高点

    安东和大头聊了一个下午,渐渐有了拨云雾见光明的感觉。从一开始的听,到后来偶尔地能插上几句探讨意见,那些困扰着他的问题,逐个地也找到了答案。

    讨论中,安东对中西两种方法又各提出了一个疑问,中式办法为什么只搞出两支平衡力量,而不多搞几支;又问,为什么有人具备推行西式办法的能力,却不推行。

    大头耐住性子,分别给做了答。

    企业里需要两个以上的技术主力,但是技术主力的工资肯定要比普通员工高得多。多几个技术主力,企业在薪酬支出上的经济负担就要加重,对于企业来说得不偿失。

    搞两支平衡力量的目的是为了瓦解不可替代性,完成目的就可以了,再多搞几支力量是浪费资源,不划算。

    企业内的制度化、标准化、流程化的程度越高,对个体的依赖性就越差。甚至包括制度推行人在内,也将随着企业制度化管理的进程,而逐步降低不可替代性和影响力。如果说把自己的不可替代性都抹杀了,那不等于砸自己的饭碗吗?

    但是又无可否认,制度化管理会使管理变得更容易。所以说,从经理人的角度来考虑,企业“制度化”到一个什么程度,是个颇值得思量的问题。

    听过大头这一席话,安东如同醍醐灌顶,恍然大悟。晚饭时分,安东借着几分酒意对大头说,别提示我,让我总结这个控制力的制高点在哪儿,你告诉我对不对就行了。

    组织内控制力的制高点,就在于对不可替代性的掌控上。何时该收,何时该放,要根据具体情况灵活处置。总的来说,对不可替代性吃得越透,理解得越深,把握得越活,对组织的控制力就越强。

    大头对安东的答案基本满意,称安东此次学习已经及格,要是想进一步取得高分,还要看实践操作。大头临走时,叮嘱安东说,有这样一个技巧,你可以在实际管理中使用,即人合则力强,人散则力弱。你一个人对付一群人困难,将他们分化,你一个一个对付,就容易得多了。

    螳螂捕蝉黄雀在后

    大头走后,安东找企业内管理层逐个私下沟通,勉强将总经理办公会议开了起来,算是小有所成。而后他沉下心,把企业内每个工厂都走遍,细细考察,在其中寻找具备技术潜力的员工。

    两个月后,安东终于找到了几个具备技术潜力的员工。经过筛选后,保留小甲一人做重点培养对象,其他做一般培养,而后将其雪藏。

    又历时半年,在老K一次重病住院期间,安东顺利地将雪藏的技术骨干小甲扶上技术管理的位置,与老K形成势均之态。

    安东进入企业一年之后,他开始对技术部门进行制度化改造。是时,企业内技术主力两人,老K以及小甲,其他后备技术力量若干。之后,安东更进一步,一手推动企业的产品技术升级。升级后的技术核心分解开,分别安排给几个技术骨干掌握,外围技术,则分散到普通技术员工手中。此后,企业内再无人能掌握企业的全部生产技术。

    在兵不血刃地瓦解老K的不可替代性之后,其他人开始对安东有了敬畏和服从。随后,安东着手降低其他人的不可替代性。同期,将前任总经理无力推行的正确制度顺利贯彻下去。对于无法降低不可替代性的老B(政府公关),安东采取敬而远之的办法,将其隔离到管理与决策层之外,以削弱其对企业的影响力。

    安东上任的两年后,全线改造完的企业开始发力,加快发展速度。五年后,安东所在企业成为当地首屈一指的企业。随着企业的发展,所需要进行政府沟通及公关升级到上一级政府,原负责政府公关老B的私人关系已经不再有效。新的政府公关工作完全跳开老B,老B的不可替代性和利用价值彻底丧失,遂辞职。

    又过了两个年头,企业集团化发展,安东被升任总裁,不再担任总经理也不再负责企业具体经营事务,只保留指导权。同年辞职。

    事实上,两年前,老板就已经着手安排人替代安东,解除他直接干预企业管理的权力。因为,彼一时的他,已经明显有了不可替代的态势。而老板面对企业,俨然有了失控感,于是才有了这出“杯酒释兵权”的大戏。安东起初不甘,欲罢手而去,给老板施加压力。但是仔细思考后发现,企业在自己的精心运作下,早已规范化运转,自己的离开,即便令企业短期管理稍显失序,但无法伤及根本。换句话说,自己已经丧失了胁迫老板的筹码。这样做,除去给自己的经理人生涯平添污点之外,再无益处可言。权衡利弊后,安东放弃了损人不利己的报复行为,坦然地接受了老板的安排,并为继任接手人铺好了路。

    就这样,企业控制力的制高点,重新又回到了老板手中。

    这正可谓是螳螂捕蝉黄雀在后。尽管得到了大头的真传,可安东显然比精明的老板更逊一筹。不声不响的老板,仅仅凭着对安东管理手段的观察,就领悟了管理的真谛。不但如此,还将这火候把握得炉火纯青、拿捏得随心所欲,从而真正地占据了控制力的制高点。

    点评:消除不可替代性首要消除权术

    以不可替代性来消除不可替代性,结果等于培植了新的不可替代性,让企业陷入周而复始的折腾中,这确实是中国企业老板们的心头之痛。

    而且职业经理人为了捍卫自己的不可替代性,往往耍弄权术,花样频出,常见的比如:“武大郎开店”——只选比自己矮的;任人唯亲,培植亲信小团体;大权独揽,事必躬亲;不清不楚,混沌管理……这样做的目的只有一个,那就是在自己这片小天地,上司也好,老板也好,针插不进,水泼不进。

    案例中,安东本以为可以用权术刮骨疗毒,用西式制度固本强身,实现企业由传统权术向现代管理的成功转型,但是最终却落得个“鸟尽弓藏,兔死狗烹”的尴尬下场,似乎失败者是安东,成功者是老板。但如果把时间拉长,也许悄悄暗爽的是被安东曾经赶走的那些老K,老A,老B们,他们也许悄悄在说:“看嘛,这叫以其人之道还治其人之身!活该!”

    开了个好头,最终以悲剧收场。案例中,老板动用的并非制度,而是权术,以明升暗降,权力架空的方式,迫使安东辞职来换回自己对企业的控制力,这等于向员工们宣告了西式管理最终败于中国权术,这不是安东的悲哀,而是老板的悲哀,是中国传统企业的悲哀。

    管理,管的是预期。老板是预期有收益才会投资,员工是预期有好处才会工作。因此,任何一种管理手段,只有让被管理者形成良好的预期,方能达成管理的目标。

    权术历来“操之在心”,而“人心不可测”,也就是不可预期,结果只能导致企业陷于人治之争,被管理者如履薄冰。而制度和流程化的管理则不同,管理者与被管理者都有章可循,有据可依,不会被“人心”随意操弄,大家都有确定的预期,也就有了安全感。

    可以假想的是,在安东来之前,这家企业的人事任免必定系于老板一人之手,职位上下更可能系于老板个人好恶,即使贵为总厂长、营销副总、公关副总,对他们的功过评定,甚至要他们离职,也只是老板一句话的事情。朝不保夕的位子,即使再高,也终究没有安全感,就好像古代的臣子,身家性命纯系于皇帝一人的心情好坏,即使贵为宰相,也必是“君要臣死,臣不得不死”,伴君如伴虎。

    而权术从来不是老板能用的私器,臣子们只要用心也能学会。上梁不正下梁歪,如果没有了老板对制度的尊重,那么臣子们为了捍卫自己的位子,就越要强化自己的不可替代性,自然也不会尊重规则,只会耍弄权术以求自保,于是拥兵自重者有之,结党营私者有之,阻塞言路者有之,目的都是让皇帝在下杀手之前投鼠忌器。但遍阅史书,结局都是悲惨绝伦,无论是重臣张居正,还是权臣和珅,或者奸臣魏忠贤,无一不是身败名裂,祸及子孙。但皇帝老儿也好不到哪去,每每大动荡之后,如果不是遇到明君力挽狂澜,那么就是王朝气数衰减之时。

    案例中,如果安东真是功高盖主,那么更理想的方式是建立现代公司治理制度,用制度制衡而非权术操弄来实现对安东的管控。

    明升暗降,权力架空这样的权术是有违制度尊严的。因为安东被升任为总裁,那么他就应被授予“总裁”应有的职权,而不只是“指导权”。如果一个岗位的职权可以因人而异,随意变更,那么岗位的权威就会大大降低。这实际上是很多中国民企的现状:老板一高兴,可以爽快的轻易授予很大的决策权;老板心里有所不安,权力很可能在一夜之间尽数收回。正是由于普遍性的缺乏制度化的管理和对岗位职责的尊重,安东刚上任,虽被安排了总经理的岗位,但是命令却出不了办公室,连开会都拖拖拉拉的。现在,在安东的改革下,好不容易才确立了对制度和流程的尊重,结果连他自己贵为总经理,总裁,也只是任老板一念之间摆布的玩偶,那么谁还敢继续相信这样的制度呢?

    可以想见的是,安东的继任者也许会吸取安东的经验教训,重新拾起权术的武器,拥兵自重也好,结党营私者也好,阻塞言路者也好,只要是能构建自己的小王国,强化自己的不可替代性,都可以用上,安东好不容易确立起来的制度再次面临推倒重来的悲剧。

    反过来,我们看看跨国外资企业如何管控职业经理人的:他们在全球有数百家分公司,有数万员工,靠派自己的老婆、小舅子、小姨妹去监控,肯定是不现实,也没这精力,但是难道不担心内部人控制吗?

    外国人实际上是最知道人性的贪念,也最小心谨慎、懂得制衡的,他们有董事会决策大方向,职业经理人更多的是负责执行;人事任免有制度可循,并与业绩指标和任期目标挂钩;分公司总经理会要求定期轮换,而不会让你在某个地方成为土皇帝;财务经理一定是直派,也会要求定期轮换,防止形成长期坏账;他们会建立好信息系统,财务数据视情况会实行日报、月报和季报;有专门的内部审计机构,会每个季度审计一次,有专门的外部审计机构,每隔半年进行一次外部审计;有内部员工投诉机制,避免小团体掩盖矛盾……

    凡此种种,每一个新的职业经理人到位之后,很快就能顺利上手,因为你的权力不是靠个人耍权术获取,而是你的岗位授予的;同样,你的离职与否,也不是你的上司一念之间,而是与你的业绩目标、任期目标直接挂钩的。正是因为有了这样的明确预期,所有的人都能有序地遵循已有的制度,杰克?韦尔奇方能在通用电气呆上20年之久,才能把公司市值由130亿美元推高到4800亿美元。试问,中国民企里有多少总裁级的职业经理人能呆上20年之久?

    另外,越往高层,越偏向于决策层面,不可替代性越强。基层的不可替代性可以通过流程化来分解,那么高层的不可替代性呢?除了建设好公司治理结构外,导致高层职业经理人追求不可替代性的动力还有一个:那就是他们手中所拥有的权力属于“过期作废,不用白不用”的那种,既然岗位朝不保夕,那么只好趁在任时疯狂的追求短期利益。

    而国外,职业经理人的离职补偿是相当丰厚,而且如果在任时绩效很好,还将被授予大量期权。以韦尔奇为例,他的个人总资产高达9亿美元,但是在退休之后还能拿到每年1000万美元的退休金,外加2200万股通用电气的普通股票。其他福利依然多多——比如为他报销4处住宅里的电器、汽车、卫星电视费用;为他报销平均每月高达30万美元的通用电气商务飞机的费用;曼哈顿隶属通用电气的豪华公寓的使用权,一套豪华办公室的使用权和相关秘书服务等。

    同样,那位让IBM大象跳舞的郭士纳获得了公司300多万股期权,账面价值3亿多美元。规范的任免管理,完善的内部制衡,丰厚的离职待遇,让他们对自己的价值,在企业的发展路径有着清晰的预期,而不会为了短期的不可替代性损伤公司的长期发展目标。-

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