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案例探讨:首钢日电:打开员工沟通的“门”

2010-05-18 11:46 【 】【我要纠错】  来源:

  事实证明,企业管理措施的人性与否,企业文化的开明与否,在很大程度上决定了新生代员工的心理状态。在首钢日电电子有限公司,管理者们对这一点深有体会。他们的措施是——

  记者:在您的管理实践中,您接触到的 “80后”、 “90后”的年轻员工是怎样的一批劳动者?

  曹来京:在我们公司,年轻员工的比例占50%多。而在生产现场的流水线上,上世纪80年代之后出生的年轻人更是占到了操作工的70%以上。平时,我也结交了很多20世纪80年代之后出生的年轻人,其实他们不愿意被定义为 “80后”“90后”,不愿意被区别对待。如果能站在他们的立场来思考,就能更多地得到年轻人的支持。所以,我的管理经验就是,不要区别对待,要抱着理解、包容的态度与他们交流。

  但是需要承认的是,在制造型企业中,年轻操作工们的离职率确实比较高。虽然他们的工作简单,但他们的思想并不简单。他们生活在手机时代,掌握着最现代、最便捷的互联网等媒体工具,视野开阔,信息渠道多,他们工作不是完全为养家糊口,更多地是为融入社会和集体,寻找自己生活和奋斗的途径。

  记者:您刚才说到了年轻员工的思维特征,以及他们对“工作”意义的理解。那么,年轻员工在你们公司中能够获得怎样的工作收获和发展空间?

  曹来京:我们的措施是,在制度上尽可能地提供给员工发展的渠道。虽然很多员工来自边远地区,可能在知识和学历先天上没有优势,但我们的各种措施都致力于让他们意识到:只要努力,是可以与别人一样获得发展和进步的;如果他们安于简单重复性的劳动,我们也不欣赏这样的员工。

  比如,我们公司生产现场的岗位序列由下到上一般是:普通操作工——保全 (即设备、工艺维护)或班长——系长——车间主任,只要每位工人能达到上一级岗位的素质要求,我们都尽可能地支持、提拔他进入所适应的序列岗位。尽管由于素质的限制,大多数人并不可能都走完这一序列,但起码,上升的 “路”是敞开的。

  再比如,金融危机肆虐的时候,由于成本压力,我们也曾与一些普通操作员工协商解除合同。但我们不希望他们因为在这里的工作经历,只能适应一种简单重复的工作,而是应该拥有一种积极的求职、创业意识。从这个角度我们也为他们提供了支持求职的培训。后来这个课程转变为每名新员工入职时的一个课程,指导他们如何保持 “终生受雇”的理念,即保持成为岗位人才的理念。

  记者:如何看待普通操作员工负面情绪的产生原因?对这个问题,你们在管理中是怎样解决的?

  曹来京:在管理中,我们实行行政干部至少每天半小时的“走动式管理”,主要内容就是深入生产现场,与基层员工聊天。这种走动式管理,让管理者意识到不能把一个现象单独拎出来看。离职率高、招工难可能是因为待遇问题,也可能是因为更深层的管理缺陷;减少操作人员可以降低成本,但大剂量的劳动强度却可能加重员工心理负担。

  举个例子,由于金融危机的影响,在一段时间内我们秉持比较谨慎的招聘态度,于是就造成经济复苏之后人手不够,而招聘来的新员工需要几个月的培训,现有员工加班的比率自然增加。加班一多,就出现了这样一种情况:很多员工需要在统一调度下去别的车间、别的流水线上帮别的班组救急。但是这些班组长、车间主任对外来的员工照顾不够,持续时间一长,这些操作工会有心理压力。如果及时抚慰他们,也许这种负面情绪就过去了;但是如果认为现在生产任务很忙,反而层层施压,或者针对工人出现的纰漏批评他、指责他,那么这些工人的负面情绪可能会反弹到工作上,甚至最后来一句 “我不干了”!

  通过走动式管理,听取了各班组长和普通操作工的看法之后,我们及时发现了这一情况,并总结出对操作员工加班的关怀措施、帮助他们劳逸结合恢复干劲的方法。

  记者:对现代企业来说,对产品、服务质量和流程的高标准要求是企业经营成败的关键。那么,对质量、标准等问题,你们是如何在人力资源管理中灌输给员工的?

  曹来京:我觉得对生产流程的高标准、严要求是必要的。比如我们公司生产半导体会产生一些有毒气体,那么库房管理就必须非常严格。其实,即使是后勤管理也有必须非常严格、刚性的地方。比如我们的食堂食品安全检查、防火设施巡检等等,怎么严格都不过分,因为这些是不能懈怠的地方。

  但这些必须由员工来履行的刚性责任,在具体管理操作中,我们恰恰并非用强制的方法,而是用奖励的方法来推行,让员工自觉维护生产的高标准。

  最基础的是一项名为 HS (HITO-Sensor——人传感器)奖励的方法。就是说,每个人都是一个传感器,可以探测发现到生产中的问题或隐患,如果现场的操作工有问题意识,能够将发现的问题及时报告,就能够消弭很多隐患。所以我们对操作工所报告的有价值的信息,都作为一项 “HS”记录下来,月月有评奖。只要参与建议,最低能得10元,若被采纳便能得50元,如果转化为提案,那奖励就更大了。

  此外还有提案奖、改善奖等等更高等级的奖励,这些就不仅仅是鼓励发现问题,而且是鼓励员工设想解决问题的方案。这一系列奖项的作用在于鼓励不断革新,将发现和解决问题视为自己的责任。这样生产就没有那么大的压力,而且也能从中发现一些人才:每年一度的综合考核,会把每位员工提供过多少项 “HS”,得过几次改善奖、提案奖作为加分的项目,作为调资、涨级的依据。

  记者:针对员工对企业管理问题上的负面情绪,您认为还有什么好的管理方式可以采用?

  曹来京:我认为,企业还应该通过工会、党组织建设等渠道与员工沟通。

  金融危机发生后,我们公司工会主席每天在公司值班,受理员工的意见。而且,我们公司的工会主席可以参加经营管理决策会议,可以获知公司的生产信息,也可以把员工的要求及时反映过来。

  我们拥有一些委员会,比如奖励委员会、劳动争议调解委员会、员工服务委员会,委员会代表,包括操作工、派遣工、人事部门代表、工会干部等各个层面,而且也有解决相关问题的严密程序,这样就为解决公司内部问题营造了一种公平的氛围,也有利于员工自我管理。而且,这样以来基层就不用直接与管理层博弈,中间有了很多缓冲、沟通的渠道。

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