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招聘的关键是对岗位的理解

2010-05-14 14:17 【 】【我要纠错】  来源:

    识人难,否则就无所谓“知人者智”,能担得起这一个“智”字定然绝非浪得虚名。

    这是人力资源管理中的一个重要命题,备受重视;因而各种招聘甄选技术受到重视也就顺利成章了。比如基于心理学发展起来的各种人事测量工具,举不胜举;各种面试技术,此起彼伏。必须承认,这些都非常重要,但是问题的关键是招聘要实现的是人岗匹配,即要知道人是什么样的人,岗是什么样的岗(任职资格),然后对人是否适岗作出判断。上述各种工具都是在研究人是人什么样的人这一个方面。那么岗是什么样的岗这个问题如何解决呢?

    很多时候,解决这个问题,靠的是分散的主观的经验判断。比如在工作说明书的任职资格部分,显性的学历、经验等内容都是比较容易描述的,对于更为重要的能力部分就比较麻烦了,你会看到这样的写法:较强的沟通能力;但在企业里对于什么是沟通能力,各级人员的理解未必完全一致;对于什么是较强,则更难以相同,你认为很强的我还认为是一般般呢。

    于是就产生了素质模型。素质模型理论提出了所谓的冰山模型,即区分人员绩效的关键不是学历、经验等这些显性因素(冰山的海面以上部分),而是价值观、动机、能力等隐性因素(冰山的海面一下部分)。于是就要认真研究这些隐性因素,即一个岗位到底需要怎样的素质特征,以及这些素质特征到底是什么,如何分级。素质模型的构建严格区别于以往主观经验判断的方式,而是采用了结构化的解析式的研究方法,即行为事件访谈技术(BEI)和主题分析编码。简单来说,前者就是通过对绩效高中低的人员进行结构化的访谈,获取各绩效等级员工的工作行为模式;后者则是通过定性统计分析的内容分析方法分析出到底是哪些行为导致了出上述员工的不同绩效,并抽象出素质及其行为特征。

    这样就从逻辑上全面解决了人岗匹配的问题。但是随之而来的问题是:

    1、素质模型的构建成本很高,尤其是很多中小企业恐怕难以承受。一般来说,严格的素质模型研究方法需要较多的人力物力,因而很多企业一般都采用了非常粗糙的方式构建模型,比如基于其他企业资料进行适当修改。这些方式基本上都偏离了素质模型的基本逻辑。

    2、而且具有不可避免的过去导向,行为事件访谈和主题分析编码都是针对过去员工成功而言,过去成功是否一定代表未来成功。在当下外界迅速变化的情况下,这种不确定性影响更大。

    3、素质模型需要基于较为成熟的企业而言。如果企业战略、组织结构、业务运作模式都尚未定型的话,员工虽然存在绩效高低差异,但是其冰山以下的东西未必就是企业需要的。也就是难以说即使通过结构化的分析方法得到的素质也未必是企业真正需要的。这种绩效可能与特殊情境相互关联,比如某销售员通过商业贿赂实现高销售额。

    4、素质模型的实用效果受到构建者自身能力较大的影响。素质模型的构建,方法仅仅解决了一般技术路径问题,操作者是非常重要的影响因素,一般需要专家来完成。比如,在行为事件访谈中,访谈技巧很大程度上决定了是否能够采集到全面的行为事件作为分析的基础;在主题分析编码阶段,人员能力则制约着行为描述以及对行为背后的素质特征的分析。

    因此,对于大多数企业而言,使用素质模型方法解决人岗匹配问题是不现实的。而对于那些已经构建其素质模型的企业而言,由于素质模型的质量,其实际应用效果也受到制约,更不用说企业对于素质模型过高的期待导致的落差了。

    所以,在招聘中实现人岗匹配仍然面临非常大的挑战。企业招聘中的问题并没有因为各种甄选手段、以及素质模型理论和实践的发展取得本质性突破。这是一个必须面对的现实困境。

    当然在我看来这一困境的侧重方面仍然是“岗是什么岗”的问题,这并不代表甄选手段和技术(人是什么人)已经不成为问题,只是相对而言是一个次要问题。人岗匹配这一个问题的两个方面好似一个跷跷板,当某一方面问题较为突出时,另一方面则较为次要;反之亦然。

    基于此种认识,作为甄选者的招聘人员对岗位的理解就非常重要了,即招聘人员必须深刻理解岗位到底需要怎样的能力素质,虽然这种理解可能难以通过类似素质模型的方法以素质定义、行为描述分级的方式描述出来,但是招聘人员必须理解这一问题。

    比如,某一个工业制造企业A,招聘了一位市场总监,是由某国内猎头公司从某知名家电企业挖角而来,此前为该家电企业市场营销部负责人,但其在新岗位上业绩平平。

    我们分析认为,虽然同为市场营销,但此营销非彼营销,对人的能力要求差异绝大。该企业产品为高科技通信线缆,是现有光纤产品的升级产品。该产品是一种典型工业中间品:

    1、即该产品用于通信工程之中,但作为我们这些通信终端用户而言,却并不关心该通信工程使用的哪种产品,我们只关心功能的实现;这就是工业中间品高度同质、缺乏品牌差异的特征决定的。

    2、而且,由于国内通信产业格局的垄断性特征,该产品的大客户是有限的,即少数通信服务提供商。

    3、该产品由于是现有光纤产品的升级产品,这就存在替代传统产品的问题。而由于传统厂商与电信企业已经形成了较为成熟的客户关系,作为替代者进入难度相当之大。

    通过以上分析,我们可以发现,A公司新招聘的市场总监所面对的新市场完全不同于完全竞争的、强调品牌差异的家电市场,两者所要求的人的能力也是根本不同的。我们认为,A公司所面对的垄断市场需要市场营销人员具有综合分析和利益平衡能力,具体来说:

    作为一种替代产品,在面对少数的大客户以及竞争对手与大客户业已形成的市场关系时,切入点是打破上述利益格局,即A公司替代产品的进入将对通信服务提供商带来怎样的价值;光有价值还不够,还需要建立一种双方分享该价值的合作模式,工业中间品营销绝非是一手交钱、一手交货如此简单,而是在某种利益分享机制下的长期、重复购买。(此种理解当然也必然存在局限,这需要从工业中间品营销专家的意见)

    如果人力资源部缺乏对企业所面对市场的深刻认识,当然也就很容易认为一位在家电市场上有丰富经验的人同样胜任本企业市场营销工作了,这就需要对岗位的深入理解。而对于素质模型的构建而言,如果不能作出如上分析,而仅仅是一般性的沟通能力、组织能力,那么无疑也是失败的。

    做一个简单的总结:招聘是人力资源中技术含量高、对操作者素质要求高的的工作之一,其核心是对岗位的理解、对人的认识能力,虽然两个方面都存在工具手段,但对操作者的能力要求仍然很高。不要再让一个刚刚那个毕业的小姑娘、小伙子去做这样高难度的工作了,如果只是简单的问几个常规问题的话,那么无疑是将“把关人”的责任完全推卸给业务部门。那么人力资源部就只是招聘事务的组织者而已。

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