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案例探讨:为什么“有德无才”的干部会丧失忠诚?

2010-05-12 14:24 【 】【我要纠错】  来源:

    现象:

    蒙牛企业提拔干部时有一个原则,这就是“有德有才,破格重用;有德无才,培养使用;有才无德,限制录用;无才无德,坚决不用。”

    事实上,以德、才双变量来判断干部,是大多数企业共性的做法。只不过在许多老总心目中,“德”其实就是忠诚二字,对企业是否忠实、对领导是否坦诚,这些都是“德”与“非德”的分水岭。

    Q企业在用人方面也不例外,在关键岗位上对忠诚的重视有时要超过对能力的关注。

    也是出于这一考虑,2006年5月公司破格提拔行政部一名后勤人员T进入营销核心层,担任最为重要的市场部招商经理。

    一方面希望利用其擅长与人打交道的特长,开创渠道建设新局面;另一方面也希望借此加强对一线的控制,及时掌握真实信息。

    凭着多年的了解,总裁对T经理的忠诚是不怀疑的。

    实际上T到了完全陌生的一个部门,虽然短期内工作进展不大,但反映上来的信息总是详细和及时的,这为公司高层许多决策都提供了重要依据。

    只不过让老总烦恼的是,T与营销中心干部之间关系处理得并不好,时常会有上司或同级经理来告他的状。

    但看在其忠勇可嘉,老总只是提醒T经理要注意工作方式,甚至也没因其业绩不理想就求全责备。

    但一年过后,T经理的问题逐渐暴露出来。贪污公款被下属举报,中伤同僚使队伍离心,而且仅有的一点招商成绩也是由下面业务人员做出来的,原来还抢了别人的功。无才尚可,无德就不能用了。

    最终,老总挥泪斩将,果断辞退了T.

    只是这件事还是成为老总的一块心病,原本挺好的一个人呀,升职加薪之后寄予更大信任,但怎么连忠诚也丧失了呢?究竟当初该不该重用这样有“德”无才的干部呢?

    道理:

    劳伦斯-彼得是西方管理学界划时代的人物,在其著名的“彼得梯子原理”中,曾经对组织中出现的上述现象做了清晰的解释。

    彼得原理认为:“在一个组织的等级阶梯中,每个员工都趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

    也就是说,在原有职位上胜任(或表现较好)的员工,将被提升到更高一级职位;其后,如果继续胜任则将进一步被提升,直至到达他所不能胜任的职位。

    由此导出的推论是,“组织中大量职位最终都将被不胜任的员工所占据,组织效率也将由此变得低下。”

    管理学中,将员工到达的、不能胜任的位置称为“彼得高地”,在这里他对企业的贡献开始减弱甚至为负。

    彼得原理的推出,无意间创设了一门新的科学—层级组织学(Hierarchiolgy)。

    该学科是解开所有阶层制度之谜的钥匙,也是了解整个文明结构的关键所在。商业、政治、军事、宗教、教育等领域的层级组织都受到彼得原理的制约。

    发生在Q企业身上的实际上就是这样的问题,一个在后勤方面还算胜任的干部,升迁调入营销一线后,成为企业的负作用力。

    多年一线实践表明,能力不足会直接引起道德恶化,结合这个案例我们谈一下其中的表现。

    一名干部当他能力不足以胜任工作时,首先的想法就是掩盖这一事实,所以通常不脱离以下三种作法:

    作法一:将原因归结为上司不支持、同级不配合或其他环境因素。

    这是掩盖能力不足的最好方式,即“不是我做不好,是条件不允许我做好”。

    一般来讲,升职了的员工被寄予厚望,领导在内心里也会帮助其找理由,为什么以前在别处能干好,在新岗位就不行?肯定是周围的环境出了问题。

    “桔生淮南为桔,桔生淮北则为枳”,这实际上是晏子当初的诡辩,把齐人的偷盗行为归结为是楚国风气不好造成的。管理者也采用这种思维就会陷入误区。

    “这个干部我不会看错,做不出成绩肯定是别人刁难他了”。所以就会忽视干部本身的能力问题,进而还可能对一些无关的人产生不满。

    在实际过程中,T经理也正是这样做的,招商进展不大时,强调“别人不让我施展才能”而获得了谅解,而真实的原因却是其对业务不熟悉,还不具备足够才能。

    作法二:贪下级之功归于自己。

    这里面有一个微妙的心理环节,即不胜任时将责任归罪于下级不配合意义是不大的。因为领导会认为没管好下级,也是你能力不足的一种表现。

    所以,归罪必须要归到同级或顶头上司那里去(在被越级领导时,顶头上司与自己同时拥有向高层汇报的权力,这样也变成了同级关系);而抢功则会抢下级的功,反正他们很难有机会申诉。

    这样冒领功劳会造成什么样的结果?当然是会引起部下的强烈不满。在实际过程中,T经理最后遭到下属反击,举报了他的违纪行为。这也可以看成是其不断抢功的一个“副产品”。

    作法三:抢夺企业资源、增加短期行为。

    投入的资源多了,业绩可能就会变好,这同样能掩盖能力的不足。

    所以,不胜任的干部会不断向上要人、要钱、要条件,利用各种机会抢劫企业资源充数。仅有的一点成绩,往往是以大量消耗企业宝贵资源为代价的,对企业来讲得不偿失。

    这颇类似于改革开放初期,某些地方政府采用“高污染、高能耗、资源性”的两高一资增长方式,多少年后人们才明白,这种GDP增长对国对民弊大于利。

    除了抢夺资源,增加短期行为涸泽而渔的做法也会出现,因为对短期业绩有帮助,所以也会拿来去用,这样就会造成企业未来问题层出不穷、后续工作难以为继。

    实际过程中,T经理也暗中遵循了这一“法则”,一面申请公司追加巨额招商广告费,一面制订激进的内部激励措施。

    这两项措施一个诱使企业资源配置失当,一个提高了员工心理预期导致今后管理难度增加,实际上只是为了掩盖自身能力的不足而采取的短期做法。由此还伴生出现夸大困难、吹嘘成绩等一系列欺骗性行为。

    总体而言,一个提拔后却不胜任的干部会调动一切资源保住自己的位置,后两种作法抢功与抢资源是为了“增加业绩”,前一种作法归罪他人则是在“增加业绩”也不够的情况下进行的“背水一战”。

    从博弈学角度来讲,没人愿意与上级或同僚闹矛盾,但两害相较取其轻,被领导发现能力不行是大事,不够团结则是小事,这时候个人相对最优的策略选择就是无中生有、祸水东移,因此产生道德恶化也就很好理解了。

    管理学中有一个小故事,被称为“锦囊妙计现象”与此也有类似。

    故事讲的是一个CEO走马上任,由于很担心自己管不好企业,向“高手”求教。

    “高手”讲管好企业需要多年的经验,这不是一朝一夕的事,但只要按照我教你的方法去做,保证你比那些经验丰富的人在位时间还长。为此,特别送给这位新领导三个锦囊。

    第一年任期下来业绩不好,CEO打开第一个锦囊,里面只有三个字——“怪前任”。于是,CEO与董事会大谈前任如何留下了一个烂摊子,自己如何困难重重,最终得到支持保持了连任;

    第二年还不好,又打开第二个锦囊,还是三字——“怪形势”。于是大谈行业竞争如何加剧,原料上涨、经济危机。

    第三年又不好,第三个锦囊一打开,“谈设想”。于是,CEO告诉董事会自己做了多少工作,有些已经就要有结果了,未来还是美好的。

    第四年没锦囊了,于是向高手再次求教。得到的回复是送你两字——“走人”,到别的企业再重复一遍这种过程。

    背后道理:

    通过上述分析,对有“德”无才干部的发展趋势就可以看得比较清晰了。

    过度提拔之后,如果干部在短期内无法培养出与岗位相适应的足够工作能力,他们会很快变质,最终连“德”也丧失,这就是从彼得原理中可以得到的深层思考。

    胜任的干部与不胜任的干部在行为选择上有哪些不同呢?

    从博弈学角度分析一下并不复杂。胜任的人选上策,即不搞左道旁门就能成功。这时候他们会形成自我道德约束,生怕做出了成绩,却又被人非议,所以,越有把握做出成绩的人越会廉洁自律;

    不胜任的人已经没有这种上策的可能性,只剩下搞左道旁门有望成功和不搞左道旁门肯定失败这两种策略,对个人而言,前者是中策,后者是下策。这时候多数人自然以中策为最优选择,所以就不惜牺牲企业和他人利益。

    这是会对组织产生巨大危害的。

    在前面的例子中我们可以看到,当不胜任的干部采取第一种作法掩盖自己能力不足时,他们起到了挑拔企业内部关系的作用,加剧了各级领导、领导与下级部门之间的不信任,由此还会带来整个团队的士气不振;

    当其采取第二种作法掩盖能力问题时,会造成所带领的小团队失去公正性,从而还会引发内部怠工、骨干流失等一系列局部问题;

    当其采取第三种作法时,对企业影响最大,浪费企业资源、引发整体性困难(使其他部门资源紧张),而且留下了一个烂摊子,让后来人很难收拾。

    实际上,曾长期位居台湾首富的鸿海集团总裁郭台铭对此就有深刻的认识,他指出,企业中往往会出现一些“烂苹果”,这些部门或个人自己腐烂不要紧,最重要的是会互相传染,还逼迫别人接受。这大多也是由于干部不胜任工作所致,必须率先清除。

    有人将此称为“苹果理论”。

    由此,我们可以得出一个重要的结论,这就是“能力是道德的分水岭,不胜任的管理者会以放弃道德来作为能力补偿”。

    传统的管理理论有一个误区,即将“德”与“才”看成是相对孤立的两个要素,事实上这二者在一定条件下会形成相互转化。

    一个在低级职位上德才兼备的干部,在其不胜任的高级职位上,会因能力缺损引发道德缺损,从而形成连带效应。在这种情况下,原本是好人也有“变坏”的强烈冲动,而如果是坏人则会把坏事做绝。

    这一点在历史上并不鲜见,宋之蔡京、明之严嵩,在职位低下时也算德才兼备,但一旦提至不堪其重的高位,就成了祸国殃民的大奸臣。

    秦汉以来,宦官专政为什么危害那么大,常常会颠覆一个王朝?

    从管理学意义上讲,正是由于太监治国能力严重不足,一旦位高权重通常就会以失德来自保,陷害忠良、推卸过失。

    对这些宦官来说,是无奈之下的必然之举,对国家与人民来讲却是无法承受的切肤之痛。这已经成为中国五千年文明史中最重要的一个管理教训。

    解决方式:

    对企业而言,德才兼备的人总是显得不够用,这样在用人时就会出现一个现实问题,在德与才之间选择,究竟该先用谁呢?

    对于才胜于德的干部,领导们是深具戒心的,但恰恰会忽视了另一条规律,就是无“才”的干部才更具杀伤力和蒙蔽性,如果过度提拔,危害更大。

    直接重用等于在企业中安放了一枚枚定时炸弹,一旦爆炸开来,会让所有人意想不到的震惊。故而,“才”有时比“德”更为重要。

    那么如何判断一个干部能力是否胜任呢?其实,并不一定非要等结果出现时才能盖棺定论。李嘉诚就是持这种观点的人,在他看来,任期结束才知道干部不行,企业的损失已经造成了,这种“事后诸葛”没有什么价值。

    所以,任命要慎重、任命后要观察,一旦发现苗头不对,必须马上采取措施。那么如何观察呢?我们还是来看一个历史上的例子。

    秦赵长平之战,赵国四十万将士全军覆没,伤亡可谓惨痛。

    其实早在战前,对要不要派“纸上谈兵”的赵括出征,赵国君主孝成王与赵括之母的判断存在很大差异。

    赵王的判断是外在的,认为赵括熟读兵书,又出身名门,是马服君赵奢之后,才与德都没问题。

    而赵母的观察是内在的,她认为儿子不具备为将的“才”,并提出了三点理由。

    其一、赵奢为将,出征前必夜宿军营,而赵括回家与亲友话别大排酒宴;

    其二、赵奢为将,得赏赐必分发众将,而赵括把君主赐的财宝都放到自家后堂;

    其三、赵奢为将,深知其中凶险,每逢决策必广纳部下意见,惟恐有所疏漏,而赵括自命不凡,从不与人问计。

    从现代管理学角度,赵母指出赵括为将必败的三种特征,其实分别是没有重视(归家宴饮)、不会激励(做不到分利于人)与不能民主(做不到团队作战、集思广益),这就是事前根据细节判断的方式。事实上,结局也果真如此,让后人不能不感叹一个普通老妇人的管理实践真知。

    企业中解决此类问题的方式也在于此,首先要意识到不能随意提拔能力不足的干部,做到这点就能防止大部分“害了企业也害了干部本人”的事情发生。

    其次在提拔后要注意观察,不能等到结果出现时才采取措施。只要善于从细节中发掘问题,就能纠正用人上的疏漏。

    最后,只有平时注意对人才的培养,才能从根本上避免企业经常陷入在才、德之间的两难选择。

    大道理:

    A、战略问题:企业中的“劣币驱逐良币”

    400多年前,英国经济学家格雷欣发现了一有趣现象,两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时,实际价值较高的货币,即良币,必然退出流通—它们被收藏、熔化或被输出国外;实际价值较低的货币,即劣币则充斥市场。

    人们称之为格雷欣法则,亦称之为“劣币驱逐良币”规律。

    在企业中,如果过度提拔能力不足的干部,同样会产生“劣币驱逐良币”效应。

    那些不胜任的干部为了自保而采取的种种措施,恰如在企业中施放“毒素”, 如果没有健全的考评与薪酬制度约束,就会产生扩散效应,降低企业优秀员工的满意度,促使普通员工恶性效仿,从而形成低素质员工对高素质员工的“驱逐”,使企业从整体上丧失前进动力。

    B、战略问题:帕金森定律

    人们常讲的“帕金森氏病”又称震颤麻痹,是中老年人常见的中枢神经系统变性疾病,由英国人帕金森率先发现。

    管理学的帕金森定律,创建者另有其人,理论上也完全是另一回事。这来源于美国著名历史学家诺斯古德。帕金森撰写的《帕金森定律》一书,其中阐述了组织中提拔不称职官员的严重后果。

    一个不称职的官员,如果不主动辞职只可能有两条出路。第一是让一位能干的人来协助自己工作;第二是任用两个水平比自己更低的人当助手。

    走第一条路很担心能干的人成为自己的对手,走第二条路才是多数人的选择。

    于是,两个平庸的助手分担了他的工作,他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能,也就上行下效再分别为自己找两个更无能的助手。最终,组织中由于错用一人而产生连锁反应,逐渐人员膨胀,进入低效率状态。

    帕金森定律被认为是彼得原理的又一有力证明,两者共同成为组织学中重要的管理法则。

    总结:

    如何对待德才兼备与德才俱无的人,所有企业的选择几乎都是一样的。但对于德、才只有一方面突出的人,何者为先,何者为后?这是必须面对的常见问题。

    不能一味批评企业 “任人惟亲”,事实上先德后才的思想存在是有一定道理的。

    如果“稳定”是企业压倒一切的首要矛盾,那么“惟亲”不可避免。不少民营企业在创业初期,企业本身抗风险能力差,所以从家族和亲友中挑选关键干部,这样既可以降低成本,又可以在一定时期保持稳定,具有无可替代的两大优点。

    但企业一旦进入成长阶段,当“发展”成为第一矛盾时,“惟亲”总是会遇到选择面狭窄、亲近人员能力不足的必然瓶颈,这时候就要向“惟贤”转变了。

    在此阶段,才比德更为重要。遗憾的是,许多企业没有意识到环境的变化,如果还停留在过时的思维中,就会因为用错了人的类型而失败。

    就这个意义而言,在发展阶段,“才”比“德”更为重要,有才者激励适当即可有德,无才者监管失灵则德才俱失。

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