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案例探讨:NetApp的健康文化雕琢术

2010-05-12 14:33 【 】【我要纠错】  来源:

    一种健康的企业文化的孕育和生根,绝非一朝一夕的条条框框推动之功,也“不需要太多钞票”,而是“需要专注、努力、时间和许多的细节推动”。这一简单朴实的经验之谈意味着,NetApp如今为人们所广泛称道的企业文化,其实来自在组织内部长期坚持不懈的精雕细琢之功。

    1991年12月的一天,软件工程师大卫。赫兹(Dave Hitz)与美籍华人刘冠新(James Lau)、迈克尔。马尔科姆(Michael Malcolm)在美国加州山景城斯坦福大学附近的Hobee's餐厅共进午餐。此后不久,餐桌上的创意成为现实,一条后来改变存储行业历史的“鲶鱼”——NetApp公司出现了。从只有几个人的默默无闻的硅谷小公司,到如今拥有雇员8000人、年收入高达30多亿美元的财富1000强企业,NetApp不仅从EMC、IBM、惠普等强手环伺的存储行业脱颖而出,还一度引领了“NetApp代表NAS(网络附加存储),EMC代表SAN(存储区域网)”两种存储路线的行业标准之争。

    新年伊始,美国《财富》杂志揭晓了2010年度“最佳雇主”排行榜,NetApp第八次出现在榜单之上。此前的2009年,它曾打败包括谷歌在内的诸多巨头企业而荣登榜首,成为全美最令人向往的工作场所。这家目前还徘徊在财富500强开外、专注于企业级用户市场的高科技公司本来不为公众所熟知,但近年来却因其温情脉脉的企业文化备受瞩目。

    当企业文化成为大多数公司都热衷于打造的某种企业指标时,它的文本表述本身其实已经不那么重要,因为那些字眼其实都大同小异。“简单、诚信、领导力、团队协作、帮客户成功”,NetApp的企业文化看上去也毫无出彩之处。作为一种软性因素,你很难像量化其他的企业指标一样来量化企业文化,正如大卫所说:“我希望能找到一个关于如何创造健康的企业文化的建议或法则,但我从未找到过。”一种健康的企业文化的孕育和生根,绝非一朝一夕的条条框框推动之功,也“不需要太多钞票”,而是“需要专注、努力、时间和许多的细节推动(small nudges)”。这一简单朴实的经验之谈意味着,NetApp如今为人们所广泛称道的企业文化,其实来自在组织内部长期坚持不懈的精雕细琢之功。

    诚信一课

    诚信是很多公司的老生常谈,而NetApp的管理层在这方面却有着更深的感受与体悟。

    1994年,霍浩文(Dan Warmenhoven)被聘为NetApp的CEO,并一直担任这一职务至2008年,正是他成为NetApp企业文化的首倡者。十几年来,霍浩文对在NetApp搭建健康的企业文化有着近乎固执的坚持,这源于他此前在NET公司一段不愉快的职业经历。

    霍浩文刚成为NET公司的COO时,该公司的一个大客户拒绝支付一部分订单,经过调查发现,销售团队伪造了订单,并把订单上所列的产品送向了秘密货仓。阴谋暴露之后,该公司的CEO、CFO以及销售团队的负责人均被解雇,霍浩文不得不临危受命负责清理前任管理团队留下的烂摊子。他不得不配合美国SEC的调查,该公司股价也因此从35美元狂泻至6美元。此前虚报业绩多雇佣了1/3的人员,也在霍浩文的主持下裁员,这对他来说是噩梦般的记忆。

    由于这段记忆,十几年来,霍浩文一直将诚信作为NetApp最核心的价值观之一。NetApp曾经在争取美国国家安全局(NSA)的业务订单时与竞争对手Auspex狭路相逢,两个公司对NSA提出的一项附加的产品要求都不能马上提供,NSA当即表示,哪个公司可以在一年内解决这个问题就马上与之签单。当时,以NetApp的技术条件至少需要18个月来达到这个要求,而Auspex则需要更长的时间,但Auspex声称他们可以达到。

    紧要关头,NetApp公司管理层及业务相关人员召集了内部会议,讨论是否也跟对手一样向客户撒谎,并为这个行为找出了人性化的理由,称这实际上是在帮助客户,尽管两家公司都不能达到客户原本的要求,但如果NetApp公司获得订单,将早于竞争对手满足客户的产品需求。会议持续一段时间后,一个员工当场提出质疑:“我不敢相信我们甚至在讨论是否对客户撒谎,我们公司文化中的价值观又有什么意义呢?我感觉糟透了。”这番话让一些管理层感到惭愧,最后,NetApp选择对客户说真话,竞争对手Auspex获得了NSA的订单。然而,两年以后,Auspex公司未按承诺交货,NSA转而成为NetApp的客户,迄今双方已经合作了十多年,而Auspex则已破产。

    “短期来看,坚持特定的价值观会让人失去一些既得利益,但正确的价值观会促使你坚持正确的行为方式,正确的行为方式最终会导致良好的结果。如果你希望一直向同样的客户销售,与同一群人共事,生活在同一个社区,那么将良好的价值观付诸实施,实际上是为了你自己的利益。”多年以后,已经是NetApp副总裁的大卫回顾此事时仍不乏感慨。

    “我以前也在一些其他公司工作过,在别的公司销售产品,不管是否存在问题,一律要求你说好,但在NetApp可以凭良心卖东西,如果产品真的不适合客户,我们会跟客户直接说。”曾经短暂离职后又去而复返的NetApp售前技术顾问陈展凌这样评价在NetApp工作的感受,“由此我们可以跟客户及潜在客户建立一种互信的关系,当我们的产品确实适合他们的时候,我如实相告,他们必然会选择我们的产品。”

    客户如妻

    “If we do not take care the customer,sb else will(善待你的客户,否则别人会善待他们的)”,NetApp北京代表处行政助理赵岩几年前在外籍上司的办公桌上见过印有这句话的纪念品,让她至今记忆犹新。这句话让人很容易联想到那句欧美男人常开的玩笑:“If you do not take care your wife,sb else will(对你的老婆好点,否则别人会替你对她好的)。”两者确有异曲同工之妙,正如一个男人要善待妻子以获得来自妻子的忠诚,一个公司往往需要通过帮助客户成功以获得客户的忠诚。作为一个以追求盈利为目标的商业组织,客户至上并不是作秀的口号,NetApp意识到他们的利益和客户的利益是捆绑在一起的。

    “有时我们的产品确实不是客户所唯一需要的东西,我们会附带告诉他购买其他公司的产品,当我们竞争对手的某类产品确实比我们好,我们也会建议客户去购买。”陈展凌说,“公司没有明确告诉我们可以那么做,但是公司的文化就是帮客户成功嘛。”

    正如一些IT公司初创时常见的模式,公司创始团队与目标用户往往是同一类人,二者拥有相似的经历或喜好。苹果公司的两位创始人是家庭电脑的发烧友,他们的第一个产品就是为发烧友设计的家用电脑。Sun公司早期的团队成员多数是软、硬件工程师,他们开发的工作站也是给软、硬件工程师使用。起初,NetApp的客户主要是小型科技公司和大公司里的小型工程师团队,而NetApp的几位创始人都是小公司工程师出身,NetApp创业团队按照自己的喜好设计出来的产品,往往能满足目标用户的需求,这时针对客户的沟通环节就无需大费周章。

    但是随着公司的成长和经营战略的转变,NetApp开始获得一些像雅虎和思科这样的大客户。但大客户的需求是多样而挑剔的,雅虎当时甚至直言不讳地表示,如果有别的公司能提供类似技术,他们一定会替换当时还是小公司的NetApp,因为他们需要大公司为其提供“可靠的服务”。大卫于是发起了一个名为“爱雅虎/爱思科”的项目,并任命了一位“首席关爱官”,其全部工作就是“尽其所能让雅虎和思科开心”。当然启动该项目的初衷并不是单纯讨好客户,而是通过对用户需求的研究和解决,从中学习可以用于服务其他客户的经验和技术。该项目的操作原则就是,先个性化后标准化,即对产品进行个性化改造和定制来满足雅虎或思科的特殊需求,此后再将这些改造用于NetApp原有的标准化产品,最终使其他客户一起受益。雅虎当时是NetApp所有客户中规模最大、需求最多的互联网公司,一旦能够满足雅虎的全部要求,满足其他互联网客户自然轻而易举。

    投资于这个“关爱项目”是NetApp公司历史上一个重大的转折点,迄今雅虎和思科仍然是该公司的大客户。如果没有通过这个项目如此重视客户的需求,NetApp可能还只是一个提供低端产品而无法向高端客户转移的公司,其业绩的持续增长可能在此前的某个发展阶段早已停滞。

    简单与信任

    霍浩文倡导健康企业文化的同时,也一直担忧,过多的规则和繁复的程序会阻碍公司发展的活力。摆在他面前的路有两条:第一,设立一套全面但繁琐的规则,类似于IBM,拥有一整套记载了各项详细规章制度的文档,几乎覆盖了公司经营的各项事务,对任何公司事务存在疑问都可以查询这套文档寻找答案;第二,只制定一些简单的、原则性的基本规则。两种模式似乎各有利弊。第一种模式的缺点在于设立和执行的成本都过大,且可能会抑制员工的主动性、降低生产力。第二种模式仅仅了制定一些简单的指导性规则,然后给予员工充分的信任,让其根据这些基本准则自己做决定,出现新的情况和问题时,再根据具体情况讨论解决。NetApp选择的是第二种模式,并一直坚持到现在。

    “许多公司要求员工严格遵循固定的流程,不过NetApp的流程规定比较少,给每个员工的自由度很大,很多事情都可以自己决定,上班时间相对弹性不需要打卡,可以根据具体情况在家办公或是去用户现场。”陈展凌表示认同NetApp的弹性制度。

    有一个例子可以佐证NetApp的“简单”文化。2001年的互联网泡沫破灭,全球经济受到了较大冲击,以互联网公司为主要客户的NetApp也经历了公司历史上首次沉痛的裁员。宣布裁员当天,大卫为负责执行裁员计划的经理们专门组织了简短的培训,培训中经理们提出的问题五花八门,比如:“我应该要求他们立刻清理办公桌,还是让他们以后回来再清理?”大卫回答:“为什么不问问他们自己喜欢哪种方式呢?”当时有个律师负责解答裁员涉及的法律问题,但是大卫告诉这些经理们:“这方面的法律条款至少够写20本书,但你们不可能在明天之前全部搞清楚,我建议你们像对待一个‘人’那样对待那些离职的员工,设想你们如果遭遇与他们相同的处境时希望被如何对待,你们就那样对待他们,这样违反法律的可能性就很小。我信任你们。”隔天,约有8%的员工在两个小时内办完了离职手续,没有发生激烈反抗的暴力场面,也没有人提起法律诉讼。

    NetApp的“简单”在公司运营的很多环节都有所体现。十几年前,NetApp刚刚聘用的专门管理差旅事宜的人员,入职后写出了长达数十页的差旅规定,涵盖了出差过程中可能涉及的各种情况,包括何时乘坐商务舱、租用什么样的汽车、入住什么样的酒店、吃饭的标准以及如何获得主管经理的审批等。管理层为此进行了专门的讨论,试图将这些条款一一厘清,看是否可以批准通过。经过冗长的会议之后,大卫开始感到整件事与NetApp所选择的简单和信任的企业文化背道而驰,他当众提议,“为什么不告诉每个人,我们是一家节俭的公司,不应该挥霍,但也不能为了刻意压缩差旅成本而把自己搞得疲惫不堪、灰头土脸地出现在会议上,影响工作效率”。最后正式的差旅规定精简成了“请用你的常识作决定”。

    十几年后的今天,员工们仍然可以自行设定差旅行程而不需经过经理的审批,但其间也出现过一些问题,有时经理们会发现差旅费用超支了,甚至还发现过一例欺诈,一个员工以出差的名义预订了机票,但将其出售换取了现金。然而,相对于简单和信任为整个公司带来的高效运作而言,这些负面状况衍生的成本实在不算高。

    变与不变

    NetApp管理层认为,尽管公司的核心价值观一直没有改变,但随着公司的发展,企业文化在不同时期所表现出来的特征往往不尽相同,这些改变有些是主动的,有些则是被动的。一个只有五个人的小公司所采用的决策流程,对一个拥有十万名员工的大公司来说几乎完全不适用,反之,后者的流程和规则被小公司使用后,也足以产生毁灭性的后果。

    当NetApp还是一家小公司的时候,所服务的客户大都是小型科技类公司,一次某客户因产品出了重大问题深夜来电,一个名叫瓦伦。梅塔(Warun Mehta)的工程师恰好接到电话,认为该客户的系统需要更换。他没找到客服人员,就自己跑到制造车间取了一个新的产品,连夜搭乘飞机抵达客户所在城市拉斯维加斯,下飞机后在当地租了一辆货车开往客户现场,并通宵工作帮客户解决了问题。次日,客户往NetApp打电话告知了情况。NetApp公司的人开始寻找瓦伦,希望对他表示感谢,但没有找到。经过数小时的搜寻,在客户的停车场发现瓦伦时,他躺在租来的货车里美梦正酣。客户和NetApp公司的人都把这个工程师视为英雄,这在当时的NetApp,绝对是符合公司文化理念的模范行为。

    然而,当NetApp规模扩张到开始面对大客户时,他们发现,大客户往往惧怕瓦伦式的英雄。小公司客户只上一套或两套存储系统,出差错的概率本来就小,当问题出现时,NetApp及时赶到并将其迅速解决,会使这些小客户十分激动。而大公司客户购买了许多套系统,无论产品性能有多稳定,定期出现状况需要处理都是很正常的。对大公司而言,它们希望看到的是持续而稳定的服务,而非一个或几个偶然出现的英雄。

    类似的改变不仅体现在售后服务上,而且体现在公司运营的各个方面,比如销售过程。最初面对小型科技公司客户时,NetApp的销售过程比较直接:解释他们的产品是如何工作的,为什么会比竞争对手的好,客户将自己想清楚如何用NetApp的产品解决他们的问题。但是这套销售模式在公司做大之后不再适用。NetApp北美销售副总罗伯。沙蒙(Rob Salmon)某次拜访一个银行客户的CIO,该CIO一见到沙蒙就抱怨:“你们的销售人员很差劲,他们进来之后,一个劲说你们的产品,他们告诉我你们的产品有多快,有多可靠,啰嗦一大堆我并不想知道的技术细节,然后他们坐回去,微笑着,像是大功告成。”沙蒙诧异地反问,那么他们应该怎么做?CIO理直气壮地说:“我付了很多钱,我需要你们搞定我的问题,我并不关心你的产品,你应该告诉我你的产品将如何解决我的问题,这才是我所需要的。”

    所以说,同样一套关爱客户的价值观,在公司不同的发展阶段,面对不同类别的客户时,往往要求不同的实际原则。这就是一个公司文化中应有的“变”与“不变”:核心的价值观也许永远都不必变,但是其实际运作的细节则要应需而变。

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