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收购中的人力资源整合,员工是关键

2010-05-12 13:58 【 】【我要纠错】  来源:

    中国浙江吉利控股集团有限公司2010年3月28日与美国福特汽车公司在瑞典哥德堡正式签署收购沃尔沃汽车公司的协议,使这场轰轰烈烈的“吉沃恋”终于尘埃落定。也只缘它是一场“穷小子”迎娶“富家女”的传奇,而轰动全国甚至全球,致使家户喻晓。然而,在竞争几近惨烈的市场上,几乎每天都有大大小小的,鲜为人知的企业收购案在默默上演。但是,企业收购最终是否成功,人力资源整合的结果是一个重要的衡量指标,而人力资源整合是否成功,收购后企业员工的心理变化是关键,而员工心理变化又与不同类型的收购模式休戚相关。

    纵观中国企业收购历史发展的20多年里,企业收购类型不外乎三种: “大鱼吃小鱼”式收购:“势均力敌”式收购和“蛇吞象”式收购。每一类型的收购,对收购双方企业员工产生的心理影响是不一样的,因此,在收购后的人力资源整合过程中,需要重点关注的方向和需要重点解决的问题也有所区别:

    第一类“大鱼吃小鱼”式的收购

    虽然这是“物竞天择”的商业法则导致的结果,但对于被收购一方的企业员工往往容易产生这样的心理变化:他们会认为“被收购的企业是经营失败的企业”,从而把这种观点带到对自身的评价上,进而认为自身在该企业工作缺乏价值,并伴随一定的挫伤感。而且,对未来缺乏信心,害怕环境的变化将引起自身利益的损失,从而出现消极怠工的现象。这需要引起人力资源部门的高度重视,需要人力资源部以一视同仁的态度平等对待所有员工,并加强与员工的沟通,通过正式或不正式的形式,持续性的给员工注射“强心剂”,抚慰他们焦躁不安的情绪,不断鼓励员工,帮助他们重拾信心。

    另外,大企业收购小企业目的往往是为了实现企业规模的快速扩张,或者是为了弥补企业在被收购企业市场上或者是专业上的空白,因此,大规模裁员的现象一般不会出现,也极少出现人力资源管理上的颠覆性的变革,因而,人力资源的整合重点应当放在对被收购企业人力资源理念和人力资源政策的导入上,加强对被收购企业员工新企业文化的宣导和培训。此类人力资源整合成功的标准并不统一,但笔者认为,能够以最低的成本实现“帕累托改进”就算成功了。

    第二类“势均力敌”式的收购

    对于这类收购,往往是收购与被收购企业双方在市场上都占据相当的份额,并长期形成了相互竞争的格局,而最终一方收购另一方的结局,更多是因为残酷竞争导致的惨烈后果,因此,给双方企业员工带来的心理变化是相当微妙的。这种变化如果不加以引导,极有可能会引发双方员工之间往日恩怨的升级,甚至会带来“口水战”和若干歧视行为,这无疑对收购后人力资源整合的影响非常大,因此,人力资源部在引导企业氛围的融洽方面应当多下功夫,比如,重树或强调收购后企业的远景。因为,远景目标是公司不断前进的动力,也是员工自身价值的体现,能激发员工的事业心和责任感,激励他们为实现这个远景而不断努力。有了统一的目标,才能使全体员工凝聚成一股力量,才能有一个充满生机的企业,才能有团结一致、奋发向上的工作氛围。又比如,营造公平、透明的企业氛围:绩效考核透明、公平;晋升机会透明、公平;利益分配也透明、公平。唯有当所有员工,不论是收购方或者被收购方,都觉得在机会面前人人平等,才能消除“不患寡而患不均”的劣根性,才避免勾心斗角、暗箭伤人的事件发生。

    同时,在收购后人力资源整合策略方面,人力资源部首先应当尽量避免裁员,这容易造成员工的恐慌和不安,从而导致大量员工离职,核心人才流失。其次要充分了解被收购企业的企业文化、管理理念、管理制度和流程,并分别制定短期、中长期留人计划,最直接也最有效的就是通过薪资福利、特殊奖金等方式,直接刺激核心员工留在企业中。另外,在中长期留人计划中,还应当辅之于培训机制、明确的职业发展规划等关键内容。但,至关重要的一点是,尽量在保持被收购企业相关制度延续性的基础上,做出新制度的变革。

    第三类“蛇吞象”式的收购

    缘于收购企业与被收购企业差距的悬殊性globrand.com,不论在企业规模、科研实力和创新能力等方面,收购企业都远远不必上被收购企业。因而,被收购企业的员工难免产生失落感、角色模糊感和对未来的不确定感等“并购情绪综合症”,直接影响到士气和工作效率。而对于收购企业的员工,由于自身的能力与被收购企业员工的差距,容易陷入被裁员的恐慌中。因而,想要留住优秀的员工和中高层领导,迅速建立起被收购企业员工对的企业认同感是最关键的。

    此类收购的人力资源整合,应当从收购准备开始就着手进行。首先,在收购前就必须与被收购方员工进行沟通,将员工的“并购情绪综合症”的影响降到最低。其次,尽快形成被收购企业关键人才清单,尽早开展人才评估和选拔,将合适的人放在合适的位置上,并通过股权激励、一企两薪等方式留住关键人才。当面临不得不裁员时,人力资源部应当今早将企业的人事政策及裁员决定告知员工,让员工有足够的心理准备和失落情绪消化的过程,同时裁员策略上也应更人性化,在财务状况允许的情况下,尽量保证能够提供优厚的补充金。这一举措不但能够让被裁者心理得到足够的安慰,也能无形中增加了留存员工的企业认同感。另外,收购企业还应及时调整一系列人才选拔、人员配置、培训体系、薪酬机制等人力资源制度,实现与被收购企业的接轨,提升收购后企业的人力资源管理水平,为企业收购后的品牌形象的树立、业务水平的提升和市场份额占有的扩大,提供内部的支持。

    总而言之,不论人力资源部是出长拳、短拳或者是组合拳,都要拳拳命中-全球品牌网-,紧紧抓住不同收购类型,对员工产生的不同的心理变化。但是,不论何种类型的收购,被收购企业员工都会经历一个有规律的过程:一开始会持“否定”态度,还会伴有“恐惧”心理,1个月后甚至会产生“愤怒”情绪。如业务没有进展,员工流失率将会大增,并购3个月至1年内是员工流失的高峰期;如业务有所改进,将会得到员工“认可”,员工心理会有“解脱”感;如在两年内业务有明显改进,员工将会“喜欢”上新企业,并开始“享受”新企业的成果。因此,收购后企业人力资源整合,不论采取何种措施,一定要保证短期内企业业务的稳定或稳中有涨,对收购企业双方都是一种肯定和鼓励,有利于企业人力资源的整合,有利于企业收购的最终成功。

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