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不能量化企业文化的作用

2010-04-09 09:59 【 】【我要纠错】  来源:

   须要知道,好的文化是区域扩张的基础,是销量突破的灵魂,是升级变革的关键。企业要想快速跑起来,并始终在快速跑道上跑,对于企业文化建设,实在是要不舍昼夜,苦下真功。

  没有好的文化,就没有好的企业。

  文化于企业,既是战略,也是战术。

  说是战术,因为只有每个人都能用正确的思维做正确的事情,都能简单的事情重复并认真地去做,企业才能因细节而一点点进步。

  说是战略,是因为只有形成一种稳定、互动、持久的价值观念,企业才能因产生凝聚力,人人为我,我为人人,上下齐心,其力断金,充分和客户社会完成行为沟通,获得信任,实现高效、持续、健康运行。

  海尔的运行,因为能认识到文化的这种无以伦比的作用,所以一直坚持以五星级服务文化为中心,产品——从冰箱做到了彩电,区域——从国内做到了国外,于是,有资格喊“一个世界一个家”。

  反观农业龙头们,说到基地,老总都能双手叉腰,指着远方告诉你,那儿那儿都是咱的基地;说到原料,都会认真地告诉你,咱们这是绿色、有机食品啊;甚至说到产品、技术,也高兴地说,咱这是和某某大学、某某研究机构合作搞的,属于国内先进。但一谈到文化,谈到理念这些软件建设,你看吧,老总们的嘴唇闭合住了,要不听你说,要不低头沉思,反正是没话了。

  也正因为在文化建设方面没话可说,所以一家市级农业龙头,从外面看,也每年有数千万元销售,但冲了几年,还总是原地区打转转;一家创业八九年的省级龙头,销售额做到3亿左右,无论怎么努力却再也无法突破;甚至一家从事外贸的大型国家级农业龙头,也因为在文化方面没话,当决定转做国内市场时,几经努力,依然无功而返。

  为什么会这样呢?这些现象和农业龙头的文化建设关系又何在?

  其实问题很简单,市级龙头因为重眼前销量轻文化建议,所以销售人员在本地还能利用企业的本地优势做做文章,但离开此区域,由于企业无品牌,团队言行不讲究规则,品牌也缺乏知名度,无人问津,于是人心涣散,如果企业再任人唯亲,不自觉就开始恶性循环了。

  而省级龙头,开始老板用人格魅力可以团结大家,但企业做大了,需要实现一个新的提升,可家长作风已经形成。老板在时都是打仗的英雄,老板不在都是扯皮的大爷,大家眼中只有老板没有机制,销量是靠单人推动而不是文化推动,怎么能有突破?

  国家级龙头,尽管企业大经验丰富,可不同的市场需要不同的文化,以外贸企业的做法做国内的市场,一个表审批三天,一个促销员招聘还需要最高层审批,丧失了灵活也就丧失了速度,用旧的文化是做不了新的市场的。

  当然,这只是三种现象,但个体现象背后却是大多农业龙头不重视文化建设的现状。所以,作为企业全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则,虽然企业文化是不能直接给企业快速带来几十万、几百万的利润,从结果倒过来讲,也绝不能以百万、千万来衡量它给企业带来的长远效益。

  必须要知道,好的文化是区域扩张的基础,是销量突破的灵魂,是升级变革的关键。企业要想快速跑起来,并始终在快速跑道上跑,对于企业文化建设,实在是要不舍昼夜,苦下真功。

  当然,文化建设绝不是一日之功,那些贴在墙上的标语,挂在门前的口号,只是一种文化建设表象而已。

  企业文化应试是分阶段,全面持久地做,不懈努力才能邓得成功的。

  在企业草创阶段,企业文化一般是产品文化、老板文化,一切围绕产品转,一切跟着老板跑,没那么多调调框框。这时候定严密的制度框框,有些形式主义。但同样需要注意的是,不定小框框不等于不注意细节。只不过细节在于身教,而非言传。

  所以,任何一个企业的老板,在最初阶段都应该是一个文化教练。

  文化教练做好了,企业做大了。人员的增加,产业的扩大,老板再也不能每天手把手当老师了。所以很多企业这时就要写下那些经典语录,告诉人们我们的方向和原则,告诉员工各岗位的规范和权利,告诉我们的产品、品牌流程,建立形象,增进和社会的沟通。

  这时,经验开始升华,动作变成了文字。每一个新人一进门就都能因这些文字认识自己的同事们是什么人,用什么方式办事,从而愿意呆在这个组织中,根据这些经验也快速上路。

  但路走得多了就容易倦怠,经验多了也容易迷失。所以企业文化建设要先学加法,加法加到一定程度要学减法。因为加法容易规范,而减法目的则是优化。海尔流程再造正是在做大后的一种文化变革或者说优化,从而增进灵活性以应对复杂的环境。

  李明利本人认为,有了能应对复杂环境的优化后的简单,也有了操作的具体,企业的文化就大则囊括战略,小却可以指导一个人的具体行为。所以,我们看到的好的企业文化表面都是水墨画,寥寥几笔就能把小到行为细节,中到企业流程,大到人生态度都囊括其中。粗看是企业文化,细看则是社会文化,是哲学。

  正因为是哲学,所以企业员工会认同,所以社会会夸奖。

  当然,夸奖不是让你骄傲,而是为了进一步去落实。只有落实了,文化才能从软力量变为硬力量,变成大把的钞票。所以,没有制度约束的文化,只是清谈;没有奖惩的文化,只是没有腿的百米冠军。

  说到这,想起了黄鸣太阳能,其的文化就是经过几次变革,不断阶段性推进,针对具体问题提具体想法,一把方向,二重细节,所以最终使企业成为了太阳能产业的领头羊。反观农业龙头们,整天埋头搞基地做产品,却对内部研究甚少。殊不知,内圣外王。没有内圣,大家想不到一起怎么可能做到一起,成就大事业?反之,内圣了,有凝聚力了,只要有好的产品,外部社会因为信任人、信任文化所以也就信任了你的产品,所以也就不会出现走不出家门口、销量无法完成突破、以及没法面对新的市场等农业龙头们经常遇到的问题,而能持续高速地跑起来了。

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