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“On the Job”的重要性

2010-04-09 10:54 【 】【我要纠错】  来源:

   如果你意识到了“在工作中培训”的重要性,那么就该理解“在工作中进行教练”是成功进行组织内coaching的必要性。

  迄今为止我们已经通过6期的专栏全面介绍了coaching的概念,并且通过实例仔细探讨了在对话中如何灵活应coaching了,但是更多的人可能没有主动去尝试过,或者是虽用coaching技术。可能部分读者已经在组织中尝试过然去付诸了行动,但效果不是很理想。这不是个新现象,今天我们将揭示问题解决的方法。

  如果选出20名领导接受coaching培训的话,除了个别几名外,几乎大部分都会同意coaching的基本概念。但是当问到能否用coaching方法去培养下属时,回答“可以”和回答“概念很好但是不太适合我们”的比例会各占一半。这里虽然有50%的人同意了coaching概念,但是大多会因为种种原因,抱着各种消极想法,认为在其所属组织进行的可能性很低,倒是在家里或跟朋友值得试一下。另外,返回实际工作,下定决心“要试一试”的人中,有一半只是想想,他们过了段时间,感受渐渐淡薄后就不去做了;许多努力尝试过coaching的人,则说“学习的时候挺有效,但是真正尝试的时候就不行了,业务也很忙,基本上稀里糊涂就过去了。”这样窘迫对答的情况也超过了半数。结果是,20名领导接受了教育,真正学以致用的人还不到10%,最后只剩下培训主管大呼“培训了这么多却没一点变化。”

  到底是什么原因,让这些同意了coaching理论的人,对自己组织的适用性持怀疑态度呢?这是因为,组织是要出“业绩”的地方,而coaching却和“业绩”没有关联,或者“即使有联系也需要很长时间才能见效”的推测或误会吧。另外,学习的时候没问题,实际尝试却不行,到底问题出在哪里呢?或许,想要实现组织内的coaching,领导除了灵活应用倾听、提问和反馈等技巧外,还需要做一些其他的工作吗?

  Coaching在家庭、学校和组织内都可以实现,但是不能一概而论。想要在组织内有效地运用coaching,我们应该充分考虑到“组织”的一些特性。HP创始人戴维博卡德说,“持企业是为了赚钱而存在这种错误思想的人很多,资金是企业重要的组成部分,但是我们应该进一步思考,并找出企业存在的真正理由。一个人独自不能完成的工作,必须汇聚一群人,组成企业来完成。”另外,安德鲁。卡耐基也曾说,“团队协作是一种为共同的愿景而一起工作的能力,是为实现组织目标提高个人业绩的能力,是平凡的人实现不平凡作为的能量支援。”

  综合二者的话,明白了组织内coaching和生活/职业规划coaching的不同。生活/职业coaching是把挖掘个人价值作为首要目标,而组织内的coaching是为了挖掘个人和组织共赢的模式。所以,组织内coaching的结果是,个人成长的同时,个人也会在组织成长中做出积极贡献。Coaching的根本目标是,个人的成长如果通过组织来实现的话,个人追求的成长必须也对组织的成长带来某些贡献。只有这样,组织才会支持个人成长。像某个员工,在某个时间,以某种形式对组织成果产生类似“蝴蝶效应”的影响,这在企业里是很难行得通的,组织也不会为这样的理论去进行投资。另外,如果领导用coaching只为改变下属员工的软技术,而硬技术却一成不变,延续同样的指示、命令方式的话,组织内的coaching会失去力量。硬指标得不到满足的软指标的满足,在组织内只会是空虚的理论。

  那么,要怎么做呢?到目前为止,把coaching过程中的一些错误引以为戒,继续向coaching组织转变的公司,都具备一些共同的特征——那就是他们都在实行“On the Job Coaching”。

  下属想从上司那里学到“工作”,即在组织里想通过“工作”来成长。他们希望上司能够“倾听”,并做出“合理的判断”,同时作为“业务的专家”来教育他们。为形成与成果直接相关的coaching文化,需要5种“On the Job Coaching”条件。

  一是丢掉向下属传授“人生”的想法。他们没有从您那学习“人生”的欲望,他们想学习的是“业务”;二是您需要具备在“工作”中做出业绩的能力。当下属感到您不能做出业绩的话,接受您coaching的欲望会立刻消失;三是教有学习意愿的下属。让对方听懂的讲授也是一种优秀的coaching技术,但是不要强求;四是对下属的coaching不是有空的时候才去做,它应是您的核心职责。您要对您的团队业绩负责,而业绩需要通过coaching来达成。对于您来说,恐怕没有比这更重要的了;五是把coaching做成组织的一项体系,这表现为将每个成员的知识和技术转化为产品、服务、体系和战略。

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