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案例探讨:金地 战略变革进行时

2010-04-09 11:22 【 】【我要纠错】  来源:

   对于金地来说,眼下的这场变革关系到战略层面的重组。如果说以往都是需求或制度层面小打小闹的变革,那么这一次是动真格的了。

  经过了一轮萧条后,房地产行业从2 0 0 5 年开始进入迅猛发展期,大型房地产企业销售增长率基本都保持在3 0%以上的水平。毫无疑问,增长是这一时期的主题。但面对这样的增长,国内房地产企业的管理还不成熟,处于启蒙阶段,很多公司的销售额虽然已达到上百亿规模,但在公司管理方面还是老板一个人说了算。在金地集团总裁张华纲看来,“中国几乎所有的房地产企业都经历了一个摸索、总结、发展、再摸索的阶段,金地也是如此,没有错过任何一个阶段。”

  历史上,金地是靠提供优质产品起家,在市场上的口碑和影响力一直都不错。但在近些年他们也遭遇到了发展的瓶颈。于是,从2 0 0 6年起,金地经营团队一起检讨集团战略,思索在哪些环节上出了问题。经过两年多时间的酝酿,2 0 0 8年底,金地决定在战略上做出大的调整,调整方向为:加快开发节奏,提高净资产回报率。

  在回报率方面, 房地产企业中做的最好的企业净资产回报率可以达到0 . 5 % , “ 金地目前还达不到这个比率,我们希望经过改变战略方向来实现,从而提高竞争力。我们的目标是到2 0 1 1 年跻身全国房地产企业前三甲”。

  艰难的认同

  过去, 金地在战略方向上存在犹豫,一直在追求“ 利润最大化” 与“ 高速发展” 两个方向上矛盾、徘徊。作为集团总裁,张华纲很坚定战略变革的做法:“金地要发展就需要变革,而且是思想、观念上的变革,这将是非常重大的调整。如何变革,经营团队成员都会有一些想法,但最终我们将尊重经营团队协商一致的决策意见,所以最终的战略方向体现的是经营团队的统一思想。”

  张华纲认为从企业文化层面来看,金地一直都有尊重团队成员意见,尊重个人意见的传统,这是好的方面,但在决策执行方面公司文化太过温柔,原定5月份开盘的项目,到了时间却被拖延,原因就是区域总经理觉得搁置两个月再开盘价格会更高。“这就是战略方向不明确的结果。我们要做的就是通过变革来明确团队的方向感、增强团队的执行力。”

  如何使以上问题得到董事会、经营团队的一致认同和支持?金地多年来一直保持着良好的增长势头,公司业务稳步提升,如何能让董事会、经营团队都意识到发展的重要性和迫切性从而全力支持与推动变革对张华纲来说是首要难关。像所有企业推行的任何一次变革一样,金地集团在变革酝酿期也遭遇到了不小的阻力。

  从2006年底酝酿变革到2008年底开始执行,金地用了二年时间去磨合经营团队的意见。好在金地是职业经理人团队经营的公司,在战略方向上不是某一个人说了算的,所以经营团队考虑的是企业利益、股东利益和社会价值。

  “在取得经营团队意见一致方面的确是痛苦的,大家都有自己的道理和想法。首先要明确的是,变革是客观趋势,谁也挡不住,要想让企业更长远发展,必须走这一步。”张华纲说,经营团队认同集团未来的战略方向,在思想层面上还是比较一致的,只是在具体执行方面存有差异,“这是不可避免的。”

  张华纲知道,要获得经营团队的认同必须找出大家共同的需求来。金地在最近一次会议上通过了经营与核心团队的期权激励计划,“这么做的目的是让管理团队与公司发展捆的更紧,让管理团队更具有使命感和紧迫感。”

  但仅有物质激励是远远不够的,任何一项变革都离不开组织对战略调整的支持,2009年初集团进行了组织架构调整,设立了战略管理部、运营管理部、审计法务部,将集团战略管理、运营监控和内部审计的职能从组织职能、专业建设上都加强了。在人力资源的配套上,绩效体系、领导力发展、激励体系等都是重要的基础,比如在激励体系方面“以前各区域公司员工的薪酬水平相差不多,奖金也没有充分体现业绩的差别,现在重新建立了激励体系,一切都要靠业绩说话,比如2009年上海公司销售额占整个集团的40%左右,那么上海公司同级别的同事就比其他公司同事获得奖金高很多,甚至翻倍。”

  重现生机

  据金地人力资源部描述,“公司在推进变革的过程中做了很多尝试,今年集团在投资方向和节奏把控上掌握的非常好,主要得益于2009对运营管理部的职能重新界定。”

  值得一提的是,这个部门的总经理非常年轻,是金地2004年应届毕业生招聘中的一员。金地中高管理层也就50多人,他是最年轻的一位,所以在金地他是一个标杆。在金地人力资源部看来,这是金地为配合战略变革在用人方面的转变之一。“以往提拔人才都强调四平八稳,有经验,但2009年公司管理层更倾向于用一些有冲劲、敢于创新的同事。”

  另外一个重大变化是2009年金地集团发展速度突然加快。在2009年一年就新增加了两个城市——长沙和绍兴,新增加项目18个,投资节奏明显加快。“ 受金融危机和市场影响, 此前房地产业一度很悲观,但2009年春节过后,金地是全行业最乐观的一家公司,

  不断地找机会、拿地。“2008年,房地产行业哀歌遍野,金地集团却忙着在全国拿地。新的战略变革使得金地在2009年的销售额达到211亿元,增长85%.

  在这一系列的变革之下, 表现在员工层面就是干劲十足。很多人都觉得房地产是高利润、高回报行业,员工薪酬自然也就高。殊不知,在光鲜的外表下,房地产员工承担着一般人无法承受的压力。

  以金地为例,人工效能非常高,800多人驱动着200多亿的销售额,每个人的压力都很大。当外界悲观时,员工的心理压力可想而知。所以2008年时金地也一度出现中层管理人员与其它公司联系,想要跨出这一行业。

  “那个时候公司人心浮动,年底时突然宣布战略调整和变革,就好象注入了一针强心剂。”金地人力资源部提到。

  成也人力资源,败也人力资源

  金地集团一直就有重视人力资源的传统,他们有一支稳定的管理队伍,这些人在行业内有着很高的认同度,同行都羡慕金地有一支好团队。这主要缘于金地从很早就开始重视人才队伍建设,他们早在1996年就开始做校园招聘,在当时是国内企业中最早的一家。2 0 0 3年,金地便开始邀请翰威特、华信惠悦等咨询公司搭建绩效与薪酬体系,他们还是国内最早引入平衡计分卡的企业。

  “新的战略变革对人力资源部来说也是极大挑战,以前HR管具体事,日子过的比较踏实,现在需要全盘考虑。这么做的前提是人力资源部需要清楚集团战略,而人力资源战略是基于集团战略去执行的,要支撑、服务于集团战略,要更具有前瞻性。”显然,这次战略变革的成败在某种程度上取决于人力资源的落实。

  金地自成立以来的22年里,经历了从一家项目公司到城市公司再到目前的三级组织架构管理模式的变革。金地最开始是集团总部直管城市公司,甚至直管项目,当时对于项目的管理是以大项目为主体,项目总经理对项目全盘负责,要求项目总经理懂设计、懂工程、懂成本、懂营销。但这么做的弊端也很多,每个项目总经理都希望把自己的项目品牌树起来,都希望自己的项目在全公司甚至在全国都是最好的,这样导致的结果就是,项目总经理会想尽办法获取更多资源。谁都希望把最好的人才、资源集中到自己的团队里,希望集团把更多的钱投入到自己的项目中来。

  简单看,这么做可以让个体项目成功,但对整个区域、集团来说,实际上资源使用效率更低了。在这种情况下,人力资源部开始着手组织架构的变革,探索集团管控区域公司,区域公司管控城市公司和项目公司的体制,这期间涉及到一系列权责、流程的转变,同时要考虑全集团的一致性和区域公司的个体差异。最后,确定了增强区域公司的职能,由区域公司对所辖城市和项目进行统一资源调配和专业管理,项目层面更关注工程、成本、销售等后期执行。

  “这样的调整使得区域公司统一了资源协调,每个项目的投资节奏、销售节奏也由区域公司把握,公司这几年明显提高了整体的效率。”有了前面几次小的人力资源变革,使得这次大的战略变革有了前提和基础。

  权利下移与“板凳深度”

  牵一发动全身, 任何一次战略层面的调整势必波及到组织和管理层面。战略变革开始后,金地在制度层面发生了很大变化,以区域公司为例,以前的管理靠人,集团高管对每件事要亲历亲为。现在则是靠制度,集团提供给他们管理工具,通过方法、制度让其了解集团战略。

  “ 金地算是一个放权的公司,但放权的同时还有很多机制在监督、制约着区域公司。战略变革开始实施以后,我们把传统地产行业的专业判断,例如设计方案、营销方案等都下放到区域公司。甚至,会给与一定的投资决策权到区域,区域总经理的权力非常大。权力下放后,监督的重点也不再是盯着成本,而是考核利润率,只要保证利润率,做适当的成本调整很正常。但这在以往是不可能的,以前大大小小的事情需要集团领导拍板,成本变化是一件大事。”在张华纲看来,金地在变革以后更加强调执行力,开发周期大大缩短,比如以前计划某个项目一年开盘,结果拖1-2个月都很正常。但现在不可以,年初计划承诺的周期如果不能兑现,集团马上收回区域决策权。

  这也算是一招险棋, 因为放权的同时意味着信任和区域公司对战略的了解。在张华纲看来,变革过程中人的意识是最难扭转的,“现在战略调整已经一年多了,在员工思想及意识层面还有待加强。”

  不过令人欣慰的是,变革从开始到现在,因不适应新的战略而离开的员工还很少。在员工流失率方面,行业内平均值是15%左右,金地的核心人员流失率不到10%.张华纲认为温和且渐进的变革过程是人员流失率低的重要原因。金地一直以来都是“大家庭式的文化氛围”。也因此,金地在过去吸引了很多人进来,现今高管中绝大部分都是当年的创业元老,平均司龄在15年以上,即使中层,大部分人员加入公司也有10年左右时间了。

  同时,金地储备有大量的“板凳队员”。金地的业务架构按区域划分为四个大区、2个直属城市。集团共有员工860多人。9名高管均为内部培养,这也是金地人才体系的特色之一,即便中层经理也很少“空降”。在内部,他们还有一个针对新入职应届毕业生培养的“金鹰计划”,毕业生加入公司后都会有明确的发展规划,目标是若干年后能成长为公司的栋梁之才。目前他们已承担起专业总监、城市公司总助、项目总经理等要职,这一计划已经成为金地获取后备管理人才的重要渠道。

  “但从现在来看,较少任用”空降兵“的做法很难说是好事还是坏事。”张华纲说,实施战略变革的目的是提升效率,效率要提升,执行的尺度就会很严格,这对公司以往一贯的温和式文化来讲,可能会有不适应,但至少目前还没显现出来,员工积极性很高。

  总之,对于金地来说,这次变革是金地历史上最大的一次,是战略层面的重组。金地总裁张华纲为这次变革做出的周期是两年,目标是2012年集团销售额突破600亿元人民币。

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