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案例探讨:青年酒店加减法

2010-04-09 11:21 【 】【我要纠错】  来源:

   国内经济型酒店数量目前最多五百家,青年酒店却拥有上千家的规模;它没有经济型酒店千篇一律的面孔和体验,价格也仅是经济型酒店的1/4.即使如此,这种从2000年开始在中国“野蛮生长”的酒店模式,现今也遭遇着生存的困境与发展的压力。

  10元一次的投币式洗衣机和甩干桶,推开卫生间的隔断原来是独立洗澡间,大学宿舍一样的上下铺六人间却铺有实木地板和摆放着自然派的家具,几个人在吧台围成一桌边聊边喝,时不时打打台球,投投飞镖,饿了干脆去厨房自己动手做点卷烤鸭……

  这种颇为浪漫的公寓场景,却是北京闹市区的一家不折不扣的酒店——青年酒店。它原本的定位是专供国外背包客来中国旅游时的住处,几经更改定位,如今早已放开,同浩浩荡荡的如家、汉庭、锦江之星等快捷酒店大军一样,越来越关注挖掘国内市场的潜力。

  好消息是,人们已经越来越不满足“把钱花在房间里”,体验和探索开始逐渐取代对豪华度和装修度的诉求,多元化需求相对于纯商务需求显著增长。

  坏消息是,面对蜂拥并起的战国时代,青年酒店能否延续低价格、体验差异的传统优势,同时在与经济型酒店的竞争中保持足够的生存发展空间?

  背包客的家园

  据说十九世纪中期,经常有东欧的落魄贵族揣着假身份证,远渡纽约,望洋兴叹以往的风光,转过身却经营着眼下惨淡的生活。青年酒店仿佛是这个贵族的现实写照,只不过地点换到了中国。

  北京城市青年酒店是万里路国际青年酒店连锁在中国的旗舰店,它曾有过辉煌的历史。

  “第一次接触青年旅舍概念是2000年在德国考察时,当时发现青年旅舍在国外普及率很高,旅舍遍及德国达五百多家。除了背包客外,经常有学生、团队及家庭入住;管理也很规范,国际青年旅舍联盟每年用英、法、德、西等4种文字出版一本《国际旅舍指南》,成为官方的必读工具书;而且拥有一套独立的订房网络,旅行者可以透过互联网或在任何一台终端机前预定全球任何一家联网的青年旅舍,客源则是面向全世界。”如今已是万里路国际青年酒店连锁掌门人的胡捷,谈及当年创办北京第一家青年酒店时仍然难掩兴奋之情。

  当时同去考察的还有广州的企业,因为万里路青年酒店没有在限定时间内与国际青年旅舍组织签约,所以广州企业成为国际青年旅舍的指定合作方。

  但万里路青年酒店仍然没有气馁,因为发现“国际青年旅舍指定方”只是一个付费授权,想要享受国际青年旅舍网站的展示位还要另收一笔费用,而这个展示出口对于酒店方才是最重要的。

  于是万里路干脆将错就错,将有限的财力投入到展示出口,索性务实到底。在2000年时,大家还不知道携程的威力,听到订房系统都很激动,“全球客户”在传统的酒店人心里掀起了美好憧憬。

  于是北京第一家青年酒店先风风火火地搞起来了。2000年底,胡捷把北京国际饭店后职工宿舍一楼改造成北京国际青年旅舍。装修标准很务实,四白落地,把卫生间搞好,不要有蟑螂和老鼠。房间里一共8张上下铺,这样的标准房间有22间,拟定一张床每日价格60元。定位也是一律面向国外游客,宣传方面在各国青年旅舍网站投放,当时有爱尔兰Hostel、荷兰Stay Ok等。

  怕开张了没人来,万里路做了大量宣传册去北京外国人聚居处发放,并且在当时很超前地去一些国外网站发帖,吸引一些在国外处于休学期的学生前往游历。在今日看来显得简陋无序的宣传在信息匮乏的时代却显示出了效果,两个月后,第一批外国游客开始入住,此后天天爆满。

  然而,当时的火爆表象却难以掩饰定位上的不经推敲。

  在德国,青年旅舍的定位是公益机构,目的是提高国内青少年的素质教育,每年还享受30万欧元的宣传费用补贴。在中国出于商业出发点,青年旅舍却被定位成盈利机构,对于当时还普遍存在“大饭店情结”的国内消费者来说并不讨巧。这就注定了以国外客源为主将是一个小众市场,还会随着旅游淡旺季周期的波动而不稳定。

  定位的不匹配并没有引起重视。北京第一家青年旅舍的成功给经营者带来了很大信心,胡捷决定继续按照这个模式拓展几家青年旅舍。

  第二家青年酒店,是对与国际饭店关联企业的不良资产进行改造。鸿都集团在史家胡同曾经有一个布料仓库,改革开放前专门为礼仪场合定制西服,改革后就处于半闲置状态。胡捷负责与对方协商改造建议,并且带对方参观了国际酒店青年旅舍,火爆的场面给对方留下了深刻印象。

  靠着北京市旅游局的影响,很多地方旅游局也自动找上门来寻求加盟。就这样,万里路国际青年酒店连锁在全国很快拥有了几十家加盟店。

  模式的瓶颈

  规模的迅速扩大能制造一轮圈地运动,但青年酒店初期的市场定位模糊,使它走向了相反的方向。

  首先出现的是盈利瓶颈问题。

  毕竟当时国外背包客是一个小众群体,来中国的国外人多数都是生意人,住的都是大饭店。所以直接导致了在其他酒店参与竞争后,青年酒店的客源流失严重。

  当时万里路收取加盟费为主,普通店的加盟费是一年一万,地点好的会上浮到两三万,全国100多家一年的加盟费也就是200万左右。这种模式不仅微利,也与眼下的加盟制企业靠高加盟费或高铺货费附送加盟资格的主流经营思路大相径庭。

  盈利的困境逼得万里路只能走另一条路,那就是除旅游局推荐外,引入各类项目迅速扩大加盟规模。万里路营销部经理张维回忆起当时的境遇,引述了速8的案例加以说明。

  “速8酒店在海外以每晚8.88美元的低价提供干净的房间和友好的服务而成名。2004年国内某一经销商买下品牌经营权后,迅速吸纳了一批加盟商。但由于本身缺乏运作速8的核心经验,并且没有直营店,当时人们普遍感觉上当了,闹着要退钱。后来品牌经销商赶紧开了几家直营店并且引进了海外范本温德姆公司的酒店管理经验,才平息了这场风波。”依靠单一概念短期聚集大量加盟店,万里路遭遇了当年速8的尴尬。

  不仅如此,青年酒店还招致了“李鬼”横行。

  从旅游景点开始,到如今城市的胡同小巷,青年酒店、青年旅舍的招牌林立,“铺几张上下铺,按床位收费的廉价旅馆”取代了人们对青年酒店本身的内涵。“山寨”青年酒店并起,吞噬着本身就不大的市场空间。

  内外交困的青年酒店,开始遭受市场魔咒的禁锢。

  按照经济学概念,边际收益等于边际成本时,利润达到最大化。万里路从规模扩张中得到收益,而同时也在发生于青年酒店的吸毒、盗窃等不可控事件中遭遇品牌损失,法律诉讼风险也在不断扩大。胡捷坦诚:“最大的烦恼就是加盟店方的不可控带来的品牌损失。”可以算一笔账,加盟费收益是每年每家1.5万元,一百多家一年也就200多万元加盟费,相对的却是悬在头顶随时有可能爆炸且无法预估损失的风险成本。这样一来,收益的扩大有可能明显落后于风险成本的上升,利润将逐年降低。

  规模不产生经济效应,这样的生意恐怕没人爱做,但却是万里路必须尴尬面对的。无论愿不愿意,一场变革风暴眼下正在呼啸而来。

  改弦更张

  综上看出,加盟制带来的问题积重难返,万里路的变革将是一套彻底的推倒重来。但变革需要资金,而引入的资本本身对于青年旅舍的未来却更像一个问题。

  “股东有自己的想法,我不能代替他谈这个事情。”在问到万里路今后发展方向的时候,胡捷显得有些犹豫。

  与政府有紧密合作关系的高宏是体育之窗的总经理,经营的产业主要以体育场承包、后期利用等项目为主。本来青年旅舍并没有直接关系,但因为万里路的总部在同一个体育场内,于是也被“顺理成章”地划拨进来,成为万里路青年旅舍的大股东。但大股东的经营风格显然与青年旅舍之前那种略显自给自足和内省的思路大相径庭。

  “现在的万里路集团,并不是人们想象那样全部由青年旅舍构成。其中盈利的主力,是5家价格比经济型酒店略高的特色酒店。比如工体店,是利用体育馆通道建设的一种酒店。与青年旅舍最大的不同是都是自己投资装修费和营运管理费的直营店。”坐拥特色却在不得不另寻其它特色,在谈到青年酒店现状时,胡捷掠过一丝恍惚。

  专注利润更高的特色酒店,是大股东明确的态度。甚至连特色酒店的名字也不再沿用万里路品牌,而是另创A.Hotel品牌。

  这样的思路源于对商业的不同理解。特色酒店的标准间一天价格是360元,即使经济型酒店价格也是200元左右,而青年旅舍一个铺位半个月的收入也仅为900元。对于很多人来说,也许并不愿意赚这样的“辛苦钱”。

  对于股东来说,青年旅舍跟曾经风靡一时的“掉渣饼”和“成都小吃”一样,都只属于满足人们基本需求一档,“煎饼摊做成全国连锁也没几家状况良好的大酒楼赚得多”,这是行业人士的普遍想法。在这个年代,不赚资本的钱而是赚辛苦的钱,相当于“傻干”。

  但股东们却并不愿意放弃青年酒店这个长时间形成的品牌。毕竟低廉的价格和特色环境是青年酒店积累得最成熟的一个竞争优势。

  于是负责北京直营店的张维开始做各种各样的尝试,“北京站店有200间房,收入不错。但金融危机导致年底几个月入住率很低。”张维说,“虽然股东没有给盈利压力,但自己也希望效益好些。最近正闹12点退房霸王条款的事,我就把12点条款取消了,取而代之的是多一个小时加收10~20元,消费者需要花钱延时肯定有其理由,就索性顺势做个都满意的结果。也别小看这10块20块,每个月也是一笔不小的收入。”

  对于持续性发展这块,他想针对一些历经数年运作不错的万里路连锁店进行提价,这部分人较为认可青年酒店理念、并且踏实地专注于经营。

  加盟商是否接受这样的提价还不得而知,但每天都会有一些潜在加盟者给他打电话让他去“看看项目”,他经常去项目现场指导房间格局有哪些不合理,厕所漏水、管理缺陷的问题,照他的话说这叫去做“认证”。

  “认证”对于携程也不会陌生,携程做的附加服务就是靠搜集客户反馈意见,再反馈给酒店,慢慢得到了酒店认可,再根据日后酒店会继续支付费用,有选择性地提供信息服务。万里路在“青年领域”的订房系统已经颇为发达,张维的“认证”,更像强化以前的咨询服务部分,谋求日后的提价空间。当然,这一切都得基于加盟者对于青年酒店认可的基础上。

  记者在随机采访万里路新大都连锁店时了解到,青年酒店这块招牌对于加盟者还是有很大品牌影响力的。比如北京新大都国际青年旅舍地段不是很理想,由于位于新大都饭店的后侧,以往的经营效果也很一般。但却不影响经营者欲借助万里路品牌实现转型,在加盟后,新大都也被整编进了万里路网站的订房系统,推广费相对于携程的佣金低了很多。

  张维在继续榨干价格优势和特色优势这块海绵中仅有的水分。

  青年酒店加减法

  其实无论是定位问题,还是盈利模式障碍,床位制和价格优势都是支撑起一个全新的商业模式的地基和墙壁结构,而最重要部分的屋顶结构,应该是青年酒店的核心技术:特色概念。

  桔子酒店是一个例子,也曾经历过寻找核心技术的过程。

  CEO吴海在创立桔子酒店时也在如家、汉庭的大光环下遭遇过迷茫,后来他发现客户对装修和设计的需求,于是定位桔子酒店为设计师酒店,从设计细节让顾客感受到不同。后来发展到桔子酒店的核心优势就是设计,并在“铁艺吊灯,拼魔方奖咖啡”等细节设计上把这种优势加以放大。

  反观青年旅舍,最大的一个优势就是“互动概念”,交换信息与聚拢信息。经常有一些顾客在室内或大厅的小纸条上写着“某某路线商家不错”,“二手旅行账交易”,甚至有一些零散的工作信息和招聘信息。这些都是经济型酒店所不具备的优势。

  不仅如此,青年酒店“做加法”的空间还很多,试想一下,如果能发挥生活信息的力量,还可以延伸到“求职旅舍,考研旅舍”等需求领域,给产品内容发挥的空间是巨大的。

  再看执行层面的“加法”,如果能有这样一个垂直门户做实业依托,线上线下形成前台“吸引客源,后台稳定客源”。

  举个例子,以网上旅行社就是一个现成案例。与现实旅行社不同,网上导游、网上组队的全程自助方式,在满足旅游信息(费用)透明要求的同时,极大发挥了吸纳客流的前台力量,与此同时,不断推陈出新的旅游攻略,照片采风,旅游心得等也可以为青年旅舍打出品牌,让青年旅舍成为“旅游者的首选”——这是一个足够区别于携程单一的“买卖信息纽带”的特色之处。

  而与传统酒店相比,青年酒店就是在做“减法”。不与佣金相对高的携程,而主要投放国外的订房网站;品牌宣传也主要以国外游客带动的口碑相传为主。

  这种集“线上线下特长”的青年酒店,与携程深厚的IT积累相比,尽管另辟平台会增加成本(也可以合作),而且与“直接满足功利需求”相比稍显曲折弱小,但在长远来看,不断匹配不同层面的顾客需求,挖掘和整合细分市场,捏合文化价值,这样的平台还是具备稀缺资源和发展潜力的。

  再往远处设想,中国企业缺乏的就是文化内涵,信奉“做大再兼并”的理念,所以在海外并购后往往由于对方文化的强大遭遇挫折,最终迷失自我。如果软硬实力都具备,未来还有什么能挡住发展的步伐呢?

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