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案例探讨:IBM 转动地球

2010-04-09 11:10 【 】【我要纠错】  来源:

   世界变“平”了、变“小”了——这句IBM2009年论坛的主题词,揭示了IBM“智慧地球”的真正理念。在IBM人看来,未来互联网将会变成物联网,国际贸易壁垒逐渐消除,企业内外的整合日趋紧密,跨行业的联系和合作也不断加强。

  所有刚加入IBM的新人,都离不开公司的Profiles页面浏览器,对于他们而言,Profiles是入门的必修课,也是最好的“向导”。

  这个浏览的主页是IBM知识门户解决方案的界面,它的后台是一个被内部员工称为“蓝页”的社区网站,也是IBM旗下Lotus公司的Notes系列产品。Lotus在十几年的时间里屡经改进,增加了各种功能,已经远远超出OA(办公自动化)的范畴。

  即便是IBM软件集团大中华区Lotus总经理陈黛华,也视Profiles为“办公宝贝”。无论在家里还是在公司,陈黛华每天早起做的第一件事就是打开“蓝页”,查看自己感兴趣的内容信息。这对她来说已经成了工作习惯。

  打开一扇“天窗”

  打开Profiles页面浏览器,蓝色的主页面亲切而又充满智慧,页面的内容更可以依据员工的职位、项目以及个人喜好等进行定制。每一个人都会在“蓝页”上有自己的形象,个人信息、直接上司、所属社团以及性格特点等,这样可以更好的与同事进行沟通。

  “假如有新人加入,我会提前从这里调出他的所有资料,这样我就知道见面时同他聊些什么了。” 陈黛华介绍说,这种方式被员工形象地称为“知人所知,知人所属”——“我认识了一位员工,通过他我还能了解到他认识哪些人、有什么爱好……”

  “蓝页”上的内部新闻像微博客一样由员工随时记录、更新,员工也可以根据喜好定制个性新闻。通过新闻定制,研发人员可以优先知晓本地以外的同行最新的创新,人力资源部也能最早获得欧洲、美国、日本等世界任何地区的最新薪酬动态。

  除了这些静态信息外,主页还提供了多种互动模式,通过及时通讯,每一天IBM全球员工的信息都在不停的飞速往来。除了最基本的邮件和高效的即时通讯工具外,同一部门或项目伙伴可以在IBM电子会议中心中济济一堂。电子会议中心理论上没有座位的限制,有关或有兴趣的人都可以进来聆听并发表自己的见解,如果打字速度不够快,也可以动用耳麦和摄像头。电子会议中心让会议的主持者省去很多精力去维持秩序和引导议题,也不用等待某位迟到的员工。

  在“蓝页”强大功能的支持下,员工可以通过浏览器看到公司的专家队伍或是客户,随时了解有没有关心人在线上,可以马上进行交谈,这都是基于浏览器的。另外,所有通过网络进行活动的过程,也可以记录下来,比如在网上进行产品发布、学习资料、知识共享等,都可以记录下来。

  员工还可以在IBM Global Campus(全球校园)的Learning Center(学习中心)求教于IBM全球最好的培训专家,IBM还向专业的e-Learning公司比如Skillsoft采购了基础课程的课件库。“在这些培训课程中有一些是收费的,还有一些是不收费的,在上面均有标示,想参加什么课程可以直接通过网上报名,一目了然。”祁金华是IBM软件集团大中华区Lotus公司的媒介专员,他经常参加一些内训课程。

  就在最近,陈黛华还在亲自主导一个名为“蓝色IQ”的活动,“我们要充分调动全球员工的集体智慧,把他们凝结在一起。通过使用”蓝色IQ“,帮助员工提高生产力,加强协作能力,通过和别人的联系大家有一种感觉,相互之间的联系更加亲密,而且对公司的归属感更强。”

  提升职能部门的“科技含量”

  工作在IBM的每一位员工都可以分享内部丰富的社区资源,公司有25000个维基,40万员工都在使用。其中16000人有自己的博客网站,IBM还有1800多个内部社区,有共同兴趣的人可以加入到相关社团中,共享他们的最佳实践,改善技能。一些外部的社区活动,IBM主要使用Lotus的协作产品。

  包括人事、财务和行政等IBM的职能部门在社会性网络中也占有重要的一席之地,虽然传统上他们的工作被认为不那么具有“科技含量”。但为了保证业务部门的同事全身心地投入工作和学习,职能部门尽可能地利用网络简化相关事务,例如填写各类报表、报销单据等,都可以在“蓝页”上“批处理”。

  大规模协作不仅仅是某个部门的事,它的前提需要公司成为一个整体,在这个整体之下,各部门分工有序。每年,IBM的人力资源部和IT部都会更新员工使用“蓝页”的权限,“比如主管层每年都会收到一封邮件,确认博客系统和社群中其下属所担任的角色是否适合,例如某员工去年是销售,今年转到市场部,就不适合在此前的社区里活动。”

  “我们这方面已经有了多年的经验,前提是我们信任员工,当然同时也给他们规划出一定的规则,这样他们在使用的时候也不会越出这个规则。”陈黛华认为在做到管理“开放”的同时,也要有相应的约束机制,这样才能收放自如。她举例说,在IBM,假如一个员工离职了,内部博客将自动封闭不能使用。对于写外部博客的员工,我们也要求员工要确认自己的身份,一定要遵从博客的指导原则,这样能够保证即使员工离职,知识还是被保留住。

  “现在员工的参与性不一样了,在过去这种参与是被动的,比如员工口渴了只能喝水,企业只能为员工提供这一种选择。但现在不一样了,员工需求变得多样化,口渴不但可以喝水,而且还可以喝矿泉水、咖啡、可乐……”陈黛华认为,通常HR的做法是帮公司管人或培训人,现在HR要做的不但是为员工提供多种选择,更要提供发出这种呼声的通道,比如员工可以通过电话、电子邮件、内部社区,也可以用博客来告之企业的需求。

  矩阵式变革

  “IBM很早就是国际化公司了,这种大规模沟通协作在IBM也属家常便饭,美、中、德三国的分公司可以共同协作去开发一个软件。”陈黛华说道,但在1990-2000年的10年间,IBM面临很大的冲击力,IBM必须提升竞争力。

  IBM全球有34个研发中心,以前是从头做到尾,从大型机到小型机全做,每个研发中心都“无所不能,无所不包”,搞的每个人都很辛苦,但又不专业。1990年,IBM开始变革,分工协作,各研发中心只从事自己擅长的领域,这是一个内部分包的过程。与此同时,在全球范围内创建“卓越中心”(COE)。对IBM来说,COE的观念很好地提升了公司的竞争力。

  从管理层面剖析,这是一项矩阵式变革,其变革的过程是痛苦的。在全球商业受贸易保护壁垒所束缚时期,IBM成为典型的‘多国’公司,需要在多个国家构建迷你版本的母公司。然而,一旦这些壁垒开始倒塌,尤其是全球互联网通信和商务不可避免地穿越国界,带有重复性的多国模式开始流露出由于成本过高和壁垒的存在而无法实现协作和创新的弊端。

  除此之外,转型中真正的挑战还在于改革组织自身弊端。以IBM美国中西部公司为例,原有的组织依照功能分为销售、营销、生产、研究开发、财务等部门,分别向三个副总裁报告,各部门间互不往来。“比如销售和营销部以客户规模的大小分成若干组,每个小组的目标是在指定的责任区内,争取最多的客户。这种组织结构造成各自为政,内、外部资源的浪费,广告代理商接受不同小组的简报,每个小组对自己的营销状况好坏都有不同的看法。”

  于是,在1997年到2000年的3年间,IBM在全球推广此项活动,当时的全球CEO是郭士纳。

  现在回过头来看,为什么IBM的变革可以成功?就是因为互联网的发展。“在没有Internet的时候,IBM各部门间的协作只能通过电话实现,费时费力。网络互联互通后,各部门可以通过互联网进行协作,根据分工不同部门间展开协作,而且可以在网上直接进行音频、视频与数据的切换。”在陈黛华看来,这种变革取决于企业在不同发展阶段所面临的管理瓶颈,当时的形势逼迫IBM不得不通过变革提升其核心竞争力,“封闭式管理的结果就是企业对信息的管理失控,不给员工适当的工具,造成员工继续想办法自己解决,但是在解决过程当中泄露了很多公司重要的机密,这样反而让企业得不到应有的保障。”

  “当我们审视当下企业的管理趋势时,可以看到大规模沟通协作的时代已经到来,IBM已经完成这一管理模式的转变,现正帮助更多的公司去实现。”陈黛华说。

  互联互通

  IBM的“蓝页”提供了丰富的协同功能,但如果仅仅体现在实用功能上,还远远不能揭示协作的意义。它的核心问题是如何让公司不同的团队个人发送正确的内容、应用和进程到他们的最终用户——无论是基于客户管理、沟通管理、eHR等各方面的角色,要通过同一个界面安全地发送信息到最终用户,带给对方个性化、定向的使用体验。为此,必须将文档管理整合进流程,从保存文档开始自然启动一个商业流程。这样,即便像培训这样的传统人事制度也回应了社会性网络工具的使用趋势,员工培训不只是福利,也不限于专业技能,企业文化、古代思想、游戏都出现在课堂上,甚至可以在上面练习如何说话和写作。

  目前IBM全球超过30%的员工都没有固定的办公桌椅,他们的身影总是活跃在业务“现场”,获得鲜活的第一手资料。作为一家致力于长期发展的公司,IBM的员工们深谙工作与生活平衡的艺术,即便在旅游胜地小憩的空隙,也不忘记远程登录公司的“蓝页”,为紧急求援的同事“支一招”。

  “传统的沟通是单向的、广播式的,往往是管理者下达一项指令,逐级传达执行。而在当下,社会性网络工具的使用决定了沟通是双向的,沟通也不再是公司内部员工的事情,而是企业与企业间、企业与客户间都可以实现沟通协作。”IBM认为大规模协作的时代即将到来,这也是“电子商务随需应变”。

  这意味着不可思议的响应速度,企业与供应商、合作伙伴之间天衣无缝的整合以及先于竞争对手建立灵活高效的运营模式,并能够伴随客户需求做出相应调整。IBM公司董事会主席兼CEO萨姆。帕米萨诺也把Web2.0时代的社会性网络看作是增强组织竞争力的有效手段,他认为,在全球化经营的时代,全球整合企业的核心是人才团队。“虽然全球信息系统与紧密相连的产品供应链是整合计划的关键组成部分,但是归根结底,关乎企业成败的还是负责构思并提供产品配送和服务的企业员工。”

  IBM在为自己和客户推广知识管理的过程中,总结出这样的发展历程:知识管理的建设一般从改变员工的沟通方式开始,旨在降低企业的运营成本。此后为了更有效的运作、改进反应能力,企业从访问深入交易,采取整合的解决方案,建立一些整合的个性化工作区,可能开始连接外部团体。最终企业进入随需应变的高级阶段,基于Web的协作环境大功告成,可以连接任何应用程序以及外部环境。至此,知识管理已经上升到推动创新和组织转变的战略高度。

  “未来企业管理的趋势可能是这样的:管理者只需随身携带一部手机,无论身在哪里,就像坐在办公室里与员工面对面一样,那部手机就是他办公设备的全部。”陈黛华对未来企业管理的模式给出了自己的想象。

  对话陈黛华

  《首席人才官》:你怎么看当今互联网时代企业的沟通与协作?

  陈黛华:在社会性网络工具的背后是企业文化所倡导的,早期的管理是“收”,因为掌握信息的多少决定权力的轻重,所以那个时期的经理人都会将重要信息收入自己囊中,即使同一部门也不会拿出来分享。但这种做法现在已经行不通了,现在更多的是“放”,将信息公开化、透明化。

  《首席人才官》:但做起来会很难,起码现在有相当一部分企业对社会性网络持拒绝态度。

  陈黛华:为什么很多企业CEO现在仍然很怕开放信息,这中间需要一个渐进的过程,需要与之相匹配的开放力量去推动。

  《首席人才官》:有什么显性的驱动力能让更多的企业接受吗?

  陈黛华:其实它的驱动力非常简单,就是利益。技术创新型企业已经开始使用Facebook、Twitter等,尤其以一些零售业、快销业和IT业,而传统企业的商业模式还没有面临真正的威胁,市场竞争不是很充分,它的管理模式还没感受到竞争压力。所以,一个企业会不会使用这些沟通工具取决于市场竞争程度。

  细心的企业家应该能感受到这种趋势越来越明显了,一个明显的特征就是现在的“90后”获取消息的渠道已经发生改变,不久的将来,很多企业都要面临70年代、80年代、90年代老中青三代在一起做事的问题,这三代人各自接受的文化是不一样的。如果企业不在管理上实现开放、透明的沟通机制,怎么吸引到更多年轻、优秀的人才来?

  《首席人才官》:对正准备使用Lotus等协同工具的企业来说,要做好哪些准备呢?

  陈黛华:其实对于企业来说,能够接受社交软件可以给企业带来很大的价值,这时候要遵循一些规范:第一,企业高层主管人员必须支持社交软件的使用;第二,对员工进行很好的教育,在使用的时候告诉员工怎样使用才可以给企业带来最大的业务价值;第三,在使用中建立指导原则,包括内部使用和外部使用的指导选择很重要。

  《首席人才官》:IBM也利用协同工具提升创新,怎样才能发挥员工的智慧?

  陈黛华:我们内部有头脑风暴。但IBM有近40万员工,做一轮头脑风暴需要3年左右时间,但现在运用协同工具可以在很短时间内组织一场头脑风暴,之后用更短的时间去将好的创意和智慧进行提炼。我们也正是用这样的方法不断去为Lotus注入新鲜活力。

  《首席人才官》:Lotus与ERP有什么区别?

  陈黛华:如果将企业比作人体,那么ERP就是企业的心脏,里面汇聚了大量的信息,企业所有的资源都归于此;而Lotus则是血管,也就是将心脏里的大量信息进行汇总后得出正确结论,是执行工具。所以,ERP与Lotus二者是相互依存的,二者形成一个完整的闭环。

  《首席人才官》:Lotus为什么要划归于知识管理软件?

  陈黛华:其实我们并没有刻意把Lotus划归为知识管理软件系列,而是在过去一段时间很多用户在做知识管理时,都用到了Lotus软件。IBM从没有说过Lotus是一款知识管理软件。

  当然,Lotus在知识管理领域的功能非常强大。从另一方面来看,知识管理从最早的知识被沉淀、被发现、被传播,已经上升到了另一个层面,现在讲知识管理如何与业务部门水乳交融,这个时候才能说知识从单纯的技能获得上升到利用知识帮助某个团队做好工作,这也就是所谓的知识管理2.0.知识管理2.0重要的不只有企业内部知识共享,还延展到企业上下游、企业与企业间,甚至社区功能也可以与其它网络社区互联互通,里面的内容也是很多人的智慧结晶。而且内容也包括视频、音频、线上会议,或者全球员工共同协作完成某项工作任务……

  Lotus与其它协同软件相比,其它软件是以讯息为主,而Lotus始终在强调以人为本,注重人与人之间的协作沟通,人与人、人与讯息、人与工作流的互动。

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