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案例探讨:为什么受伤的总是你?

2010-04-09 11:03 【 】【我要纠错】  来源:

   经常地,我会在企业中发现这样一种现象:当企业的内部管理出现问题的时候,老板第一个想起来要追究责任的部门通常都是人力资源部。那为什么受伤的总是HR?

  同时,我也经常在HR的专业场所发现这样一种现象:当我们的HR从业者们讨论组织的人力资源管理时,总是会自觉不自觉地陷入到对一个个具体问题的解决方案的寻找和讨论之中。甚至,更多的时候,我们还会“执着于”对某一个具体的工具、方法、技术的优化之中。我们的人力资源似乎总是在忙着“埋头拉磨”,而忘记了“抬头看天”。即便偶尔有人谈起“战略性人力资源管理”的时候,也往往会流于一种原则性,甚至是期待性的“高谈阔论”,似乎“让人力资源管理成为企业的战略合作伙伴”不过是一种遥不可及的“共产主义理想”。

  但是,事实真的是这样的吗?我们的人力资源管理难道永远只是一个“成本中心”?永远只是一个“二线部门”?永远只是一个老板意图的“传声筒”和“执行器”吗?甚至永远都是管理不善的“替罪羊”和“出气筒”吗?

  如果不是,那么,真正的人力资源管理又应该是什么样子?我们的人力资源管理部门和人力资源管理者们到底应该做些什么?到底应该从哪些方面去努力和实践,来寻找自己的未来和价值?

  最近我亲身遇到的一些案例和观察到的一些现象引发了我的上述思考。我愿意将我的观察与思考与大家共享,作为引玉之砖,一同来探寻企业人力资源管理真正应该拥有的未来。

  案例与观察:人力资源管理的迷思

  迷思之一:企业发展了,管理如何与企业一同发展?

  典型案例:前不久,一个传媒企业的老总,带着她的主管人力资源的副总裁、人力资源总监来我们公司拜访,一个关键的核心议题就是——企业在不断的发展壮大,可是企业的管理方式还是当年“游击队”时候的做法,于是,老员工的激励、新员工的吸纳、新员工吸纳后的融入与训练、员工的业绩管理和评估、公司的治理结构和运行管理机制的建立等等一系列问题都出现了。人力资源管理部门到底应该做些什么才能让企业的整体管理水平和整个管理机制能够适应、甚至促进企业的持续发展,而不是像现在这样,制约企业的发展?

  迷思之二:高薪为啥留不住高端人才?

  典型案例:2010/03/15的《北京青年报》的一篇报道说:“基金经理大逃亡尘埃尚未落定,券商大牌分析师又开始抱团跳槽。”其典型代表就是“国金证券金牌分析师龚云华和周涛,以及多名分析师齐齐转投齐鲁证券麾下。”同时,改报还预言:“这在刚刚领完年终奖的投行业里,或许仅仅是个开始。”而对典型的“知识密集型行业”证券行业这无疑是“后果很严重”。

  面临同样困惑的还有万科的老总郁亮(他在接受《中国企业家》杂志访谈时说,“员工都开宝马、奔驰了,到底该怎么才能激励和留住他们?”)和用友集团主管人力资源的高级副总裁郭延生(他在接受《世界经理人》采访是说:对于那些决定企业竞争力的人才而言,企业其实已经没有了“培训他们的能力”、没有了“用金钱刺激他们的能力”。事实上,早在“2007年的IT业已不再是最热门的行业,房地产、金融、外贸、旅游餐饮,甚至在传统的农业,高级管理者的薪酬水平都在上升”。)

  迷思之三:大量的年轻求职者闲逛街头,企业却现“用工荒”

  典型案例:在最近的电视报道中,我们经常看到对东南沿海地区企业“用工荒”的连篇累牍的报道。企业采取了包括放宽企业的年龄限制、提高一定的工资标准、甚至有人力资源管理者变得像“找工作的民工一样”打着“招工”的牌子招人等等多种招数,但都不能有效解决这个问题。

  而与此鲜明对比的却是:我们在记者报道中看到,那些已经步入就业年龄的80后求职者们似乎对用工企业并不买账。他们已经不在拥有和他们的上一代人一样的“打工”理念。他们要求更好的工作条件、更好的薪酬待遇、更好的职业发展路径、更好的工作生活的平衡,他们不希望自己被称呼为“民工”,他们希望被当作“员工”来对待等等。

  因而,在我看来,这种“用工荒”现象其实并不是真正的供求失衡导致的。而是企业和企业的人力资源管理没有真正把握劳动力供给市场发生的变化,并采取及时有效的应对措施。

  迷思之四:怎样改进绩效管理才能“让老板满意”

  典型案例:我一个客户集团本部的人力资源部负责人在和我探讨他们的人力资源年度工作计划的时候,提出了这样一个问题,“程老师,老板要求我们的绩效管理要变革、创新、持续改进,我们该做些什么才能让老板满意?”

  走出迷思:重新思考人力资源管理的定位

  其实,前文所展现的案例,在我们的日常工作中都是再常见不过的了。而且,每当有这种情况发生的时候,老板第一个想到要对此负责任的部门就是“人力资源部”。因此,人力资源部也常常因此被老板“狠批”。那么,到底问题出在了哪里?“为什么受伤的总是人力资源管理部门?”

  如果我们想摆脱这种被动和困境,首先需要我们认真思考人力资源管理在企业经营管理中的一些最基本的问题:

  1、定位问题:人力资源管理到底在企业经营管理中处于什么样的地位?

  2、理念问题:什么是人力资源管理者应该秉持的基本工作理念?即我们存在的理由和价值是什么?

  3、专业认知:到底什么是真正的人力资源管理?即我们实现自身价值的方式是什么?

  人力资源管理是企业运营管理的核心

  我们都知道,企业运营管理的目的是:以一种能够为企业带来竞争优势的方式来配置和使用企业资源,而企业能够掌握的资源及其配置和使用的方式与效率决定了企业的竞争优势。一般来说,企业需要运营管理的基本核心资源包括三类:

  ①物力资源(例如厂房、设备、技术以及地理位置等等)

  ②组织资源(例如组织的结构、计划、控制、协调系统以及群体关系)

  ③人力资源(例如员工的经验、技能以及智慧)。

  不难看出,在企业需要运营管理的三类基本核心资源中,显然人力资源是唯一的活的资源,也是唯一能够利用其它资源创造价值的资源,因而也是企业运营管理中最重要的资源。这就是为什么“CCTV中国经济十年商业领袖”排名第一位的联想集团董事局主席柳传志一直强调的:“办公司就是办人”的核心原因。

  而如果我们仔细审视企业需要运营管理的三类基本核心资源,我们还会发现,在这三类资源中,有两类资源(组织资源和人力资源)都同人力资源管理的职能存在直接而且密切的联系,甚至说,都需要通过人力资源管理的职能、工具、方法和手段来实现。我想,这也就是为什么我们说:“企业的管理者首先都应该是人力资源管理者”的根本原因吧。

  为企业创造价值是人力资源管理必须秉持的核心理念

  我们的人力资源部门经常面临这样的窘境:一方面,领导对你在企业管理中发挥的作用期待甚高;另一方面,你做的事情又常常得不到企业各级管理者,甚至普通员工的大力支持和认可。那么,问题到底出在哪里呢?

  从我自己多年的实际管理和咨询服务经验来看,关键的问题在于:我们的人力资源管理者没有清醒地意识到我们应该把“价值创造”作为我们工作的核心理念,并且真正有效地把这个理念贯穿到我们整个的人力资源管理实践中去。

  事实上,如果你的人力资源管理实践和活动不能为你的内部用户,包括你的股东、老板、同事、员工等等带来积极的成果并帮助他们成功,你就不是在真正实践“价值创造”的理念。而且,你也无法向企业证明人力资源管理的价值,无法赢得别人的尊重,甚至不能赢得在企业中的一席之地。

  而且,特别值得一提的是:你是不是为你的内部客户创造了价值不是由你自己的工作来定义的,是由你的用户来定义的。如果他们认为你的工作没有帮助他们的工作或个人成长取得成效,那么,无论你怎么论证自己主导的项目与活动多么合理、多么有用都是无济于事的。

  真正的人力资源管理是一套完整严谨的管理体系

  在平常和企业的人力资源管理者的交流中,我经常会发现一个非常关键的问题:我们的人力资源从业人员事实上对什么是真正的“人力资源管理”缺乏准确的认知。我想,这是导致他们在实践中无法充分发挥人力资源管理的职能作用、无法实现通过人力资源管理帮助企业赢得竞争优势的关键原因!

  那么,到底什么是真正的“人力资源管理”呢?我认为,最准确的表述应该是:“人力资源管理是指对员工的行为、态度以及绩效会产生影响的各种政策、管理实践以及制度的总称。(雷蒙德??A?诺伊,《人力资源管理:赢得竞争优势》

  而这个定义给我们的最大启发就是:真正的能够为企业赢得竞争优势的人力资源管理是一种以人为对象、以人为中心综合管理体系,它需要我们综合运用各项人力资源管理的职能、方法和工具(即:打出人力资源管理的“组合拳”),来对员工的态度、能力、行为、绩效产生影响,从而帮助他们创造价值。

  事实上,由于“人”本身的复杂性,想要对“人”的态度、能力、行为、绩效真正产生影响,就不能简单依靠一项人力资源政策、措施或者办法来解决。我们很多的老板,甚至很多的人力资源管理者常常犯的一个错误就是:寄希望于通过一项人力资源管理举措或政策(比如,薪酬激励或绩效管理)来解决企业管理的问题。这就是忽略了“人”的复杂性,忘记了人力资源管理是一项“系统工程”。因而也常常事倍功半,甚至事与愿违。

  走出迷思:摒弃典型的错误实践

  很多的人力资源管理者慨叹自己的工作难以开展,除了上文所说的对人力资源管理作用的定位不清、指导理念理解不到位、人力资源管理的本质内涵认识不透彻之外,还有一个很要命的错误实践就是:总是选择孤军奋战,总是选择“把所有问题都自己扛”。他们忘记了一个最重要的问题就是:只有各级管理者才是真正对员工实施管理的人。因此,任何人力资源管理实践要想有效实施,都必须发动各级管理者参与到这些人力资源管理的实践活动中来,同时还要让他们熟练地掌握和运用这些政策、制度、工具、方法和技能。如果做不到这一点,我们就很难真正通过人力资源为我们的用户带来成长和工作成效的改进。

  事实上,用友集团在实施2008-2010年“战略加强人力资源管理”的第一阶段工作中做的第一个重要人力资源管理举措就是:“在全国配置人力资源干部”。2007年用友公司人员规模达到4、5千人时,全体人力资源工作者加起来还不到30人,其中十几人在总部。从2008年开始,用友强制各地分公司配置人力资源经理,总部的各事业线配置专职的人力资源干部。而这些专职人力资源管理人员的一项核心职责就是帮助各级管理者掌握人力资源管理的方法和技能。

  当然,有些时候,这个错误的发生不是因为人力资源管理部门认识不到位。而是公司的管理层认识不到位。他们错误地认为,直线经理们已经够忙了,应该由人力资源部门来代替各级经理的人员管理。他们期待着人力资源部门能够设计一些专业的、“有效的”制度、体系,而让经理们集中精力完成“本职工作”再为管理员工而费心。

  但是,现代企业人力资源管理认为:人力资源管理工作的开展职责,是在各直线经理身上,而不是在人力资源部门的身上。因为,

  平日与员工朝夕相处的,不是HR人员,而是该员工的直接上级。

  最知道部属状况的,不是HR人员,而是该员工的直接上级。

  最能够影响部属行为的,不是HR人员,而是该员工的直接上级。

  最能够让部属愤而离职的,不是HR人员,而是该员工的直接上级。

  尽管如此,让公司管理层和各级管理者意识到这一点的职责则毫无疑问的是在我们的人力资源管理者的身上。

  赢在未来:实现人力资源管理价值的路线图

  经过上面的讨论后,我们已经从迷思中走出来了。那么,走出迷思后的人力资源管理又路在何方呢?

  在我看来,如果我们想真正让人力资源管理在企业运营管理中发挥它应有的价值,真正通过人力资源管理帮助企业赢得竞争优势,那么我们就需要完成以下四项修炼:

  1、充分了解外部商业环境因素(包括技术、经济、全球化、人口结构、劳动力市场变化等等)。企业不是在自我封闭的真空中运行。如果你不能事先了解、预见外部商业环境的变化,你就不能提前做出有针对性的人力资源方面的应对举措。而前述案例中出现的“用工荒”现象就会在你的企业出现,你就会因此成为老板眼中“不胜任的HR管理者”。

  2、真正了解企业的业务战略和各内部客户为实现这些战略而需要的人力资源管理方面的支持和帮助。并据此制定有效的人力资源管理战略。这是HR能够真正为企业创造价值的关键前提。

  3、让自己有能力为企业提供有效的人力资源管理服务。这包括:构建完备的人力资源管理机构、选拔培养充分胜任的人力资源管理专业人员。只有机构健全、人员胜任才能够真正结合企业实际需要把各项人力资源管理职能的作用发挥到位。

  4、系统制胜。这包括两个方面:一个是人力资源的高级管理者要学会运用人力资源管理的“组合拳”来实现管理目标;一个是要让各级管理者都掌握人力资源管理的方法和手段并自觉运用。事实上,一项迄今为止最具有综合性的关于人力资源管理的研究表明:“人力资源管理正在从一个专业化的、独立的职能向一种更广泛的公司能力转化,在这种公司能力的建设中,人力资源经理和直线经理人员通过培养起一种伙伴关系来获取竞争优势,并且达成企业的总体经营目标。”这也是为什么像海尔和美国的西南航空不怕参观、不怕分享管理经验的根本所在。因为他们的能力已经系统化,而且无处不在。

  不是结语的结语

  作为一名拥有丰富实战经验和扎实的管理理论基础的运营管理专家来说,我始终坚信:企业管理的核心就是人力资源管理;而正确的人力资源管理一定能为企业赢得竞争优势。限于篇幅,在今年系列文章的第一篇,我先和大家一同从迷失中走出来,寻找未来的阳光大道。今后的系列文章中,我将通过更多的案例和实战与大家一同分享我的经验、体会和心得。

  我始终相信:只要方向对了,就不怕路远!您认为呢?

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