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案例探讨:并购整合实例放送

2010-04-09 11:22 【 】【我要纠错】  来源:

   企业背景:

  华联超市是中国超市行业的先驱者,成立于1992年,曾经是中国最成功的本土企业之一,目前在华东拥有1700家连锁门店,大多数是加盟店。

  2000年前后,行业竞争环境发生巨大变化。世界零售业巨头相继进入中国,主力业态是大卖场,这给以超市业态存在的华联超市巨大的压力。另外,企业的初步成功使团队走向了封闭,公司经营管理文化开始转向内部,公司离真实的市场越来越远。

  2003年,公司的母公司和其他3个大型商业集团公司合并,同城的竞争对手成为兄弟公司,市场开始流转到合并后的集团公司旗下。同时,同业态的公司将进行合并,而华联超市是相对弱势的一方,因此,从那时开始,公司内部就一直被整合的阴影笼罩。

  2004年,公司开始真正为其前三年的冒进付出代价,在上一轮圈地运动中扩张到全国11个城市的子公司,无一例外地陷入巨额亏损,而上海大本营的经营也陷入困境,顾客不再光顾,销售额明显下降。

  雪上加霜的是,2004年年初,公司管理层发生分裂,创始人率40多位中高层管理团队另起炉灶,使公司积累的管理力量为之一空。

  2005年在新的管理团队带领下,企业开始主动进行变革,一方面通过门店改造,调整门店结构,提高门店形象,销售利润逐步回升;另一方面通过改造企业核心流程,利用应用信息系统固化有效流程的方式,提高企业管理效率,更大力度地支持了门店经营。2007年企业回到了盈利状态,2008、2009年连续两年销售利润得到了大幅提高。

  并购背景:

  2008年我们收购了崇明县的一家区域性超市公司,门店超过35家,每年销售额达到4.5亿,员工数超过800人,加之我们在当地的子公司,我们共同占有当地超市市场约90%的超市份额。

  经过对双方采购条件的初步对比,二者商业收益率相差约8个百分点,扣除销售价格的差异,我们发觉这里面存在着较大的采购成本下降空间,预计至少在3个百分点以上。因此,在收购一年后的2009年,我们将新收购公司的整合提上了议事日程。

  与此同时,我们华联超市与同城兄弟公司的整合也在紧锣密鼓地进行。

  如何整合团队?

  项目管理:在管理队伍上,我们成立了两个层面的项目管理团队:一个是由我负责的项目领导团队,成员为公司各核心副总。这些成员都是公司核心业务部门的核心岗位人员,经历了企业这些年由弱转强的过程,有崭新的经营理念、扎实的业务功底以及强烈的进取心态;另一个是由一位副总负责的项目执行团队,参与者为各部门经理及目标公司的领导人。执行团队下又设五个项目小组,四个业务小组,一个沟通与培训小组。

  项目激励:在项目激励方面,我主要设置两个方面的机制,首先是强调本次整合机会的难得性;其次是设置公司级别的项目年度奖励。

  在每一次项目例会上,我都会强调整合机会对于每个人而言,都是可遇不可求的天赐良机,它会极大地提高我们的职业含金量。因为行业内部成功整合的案例并不多见,如果我们的团队能成功地完成此项目,那么每个成员就都有机会在行业内宣讲整合的详细方略,我们也就可以冲破企业对于个人职业生命的限制,获得行业内的职业声誉。

  事实证明,虽然有明确的项目年度奖励,大家对于机会的重视度却要远远高于年度奖励的。项目组成员在处理综合性的业务问题时,往往是自觉地站在整体项目成功的角度,而不是像在日常工作中那样,将部门利益作为出发点。

  项目沟通:在项目的沟通方面,首先建立起完整的项目会议时间表和重大事项议事规则,从一开始就将整个项目的进程列入严格的管理之中,为整个项目的沟通奠定了良好的基础;其次,在公司内部网上建立专属的工作室,为项目团队成员创造更加便捷的沟通渠道。

  项目文化:整合项目的成功与否,关键之一在于取得被整合企业管理层与经营层的理解与支持。而整合者主导的项目组是否具备宽容的心态、客观的态度、主动沟通的姿态,往往是决定整个项目的舆论氛围的重要因素。

  每次会议上,我会强调良好的项目氛围是项目成功的前提条件,要求项目组成员主动和被整合企业的管理层沟通。在工作中,要求他们要注意表达方式,彼此间要建立起良好的互信,甚至要求团队成员在称呼被整合企业时,绝对不能用“你们”或者“他们”,而一定要用“我们”,以拉近同被整合企业管理层的心理距离。

  事实证明,整个项目执行过程中,被整合企业的员工非常配合,这些员工在讨论问题提到公司总部的时候,也会说“我们华联”,而非是“你们华联”。

  项目整合的方法论:在整合项目的前期阶段,我们请相关专家对项目组成员进行了详细的项目管理方法论的培训。在此基础上,项目组成员进行了全过程的实施方法论的讨论,特别是针对沟通与培训等软行为,进行了详细的设计。

  为保证项目的顺利推进,我们还专门设立了一个沟通与培训小组,其任务就是收集项目涉及各方的动态信息,尽可能地传递有利信息,控制不利信息的传播。在项目的启动阶段,这个小组就组织了被整合企业内的200位核心员工,分五批到公司来参观、交流,以增进广大员工对公司的了解,为增进双方人员的互信创造机会。沟通小组把一天的接待计划详细到半小时之内,甚至安排好接船的人员与送行的人员。

  另外,还特意安排晚宴,要求公司相关部门的同事参加,以拉近双方的距离。

  关键人员及业务点的控制:作为项目总负责人,我关注三方面:其一是项目氛围是否正常;其二是关键人员是否在工作状态;其三是关键业务点是否按时、按质完成。

  通过每周的项目进展表,我能了解到每个小组的进展情况,在关键业务点需要突破的时候,能组织项目组成员进行讨论,解决面临的技术问题;通过每月和关键人员特别是被整合企业核心管理层的个别交流,我会了解到他们的工作状态,项目的氛围是否正常,以此来决定下一步需要采取的行动。

  整合成果

  经过9个月的紧张工作,9月30日项目被完整地执行,被整合企业的商品管理、物流管理、财务管理等核心业务完全纳入公司大系统之中,整个项目一直处于平静、有序的状态之中。这个项目的成功,每年不仅可以为公司增加1000万以上的收益,更为重要的是,通过项目的执行,公司内部各个部门的核心成员学习到了解决问题的方法论,更加认识到了合作创造价值的重要性,公司员工也找到了失落已久的自信心。

  这个项目的成功,还带来了一个非常大的附加产品,那就是我们在面对与兄弟公司更大范围的整合中,具备了良好的心态。因为事实已经证明,我们的团队有能力完成高难度的整合工作,对业务的理解已达到一个非常高的层次,未来完全可以主动参与到与兄弟公司的整合工作中去,从而大大加强了企业核心团队的稳定性。

  回顾与收获

  这个项目是我工作以来,面临的最大的挑战之一,企业的整合的难度非常之高,甚至有人形容是“为飞行中的飞机换翅膀”。

  回顾这阶段的工作,有以下几点收获:

  ■ 良好的团队文化是团队合作的基础;

  ■ 突破企业界限,打开职业成长的空间,是对团队成员最有效的激励策略;

  ■ 注重沟通策略,创造沟通的氛围与环境,为团队合作打下基础;

  ■ 应用有效的方法论,提高解决具体问题的能力;

  ■ 发现与控制关键点,激励关键员工是领导者的首要职责所在。

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