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CEO向左,HR向右

2010-04-09 09:53 【 】【我要纠错】  来源:

   HR与CEO的普遍不和谐如同婚姻中的矛盾,当HR们痛陈老板的不是,认为老板也需要教育的时候,应该意识到一个巴掌拍不响。

  各路高管们在聊起他们公司的人力资源部门时,几乎都没什么好话,抱怨“不上路”、“有落差”,像“很少能跟我站在同一个高度思考问题”这样的评价都还算是客气的。而同时,HR从业者们对老板也抱怨颇多。

  但由于种种原因,他们很少会在公司直接口出怨言。当在自己的圈子里交流,他们会说“中国的企业,特别是民企,大都重业务、技术和市场,就是不重视人力资源,本想来这里一展身手,最后发现自己只是个打杂的。”“老总们自己都没弄清楚企业发展的轻重缓急,没有清晰的战略方向,根本不知道需要什么样的人,因此企业选不对、 用不好或留不住人,最后都推到了HR的头上。”

  HR与公司的高层管理者们到底是否来自同一个星球?总结这些年的见闻, HR与CEO之间的不搭调可能有以下几个主要原因:CEO不重视HR:区别于传统人事管理的企业系统性人力资源管理,在社科与管理领域中属于新兴课题。目前的企业,特别是中小企业里几乎很少有老板的专业或者出身是人力资源管理。而且,很多企业家的起家不是靠管理,而是靠经验、技术和个人魄力,以及市场机会。以往成功的经验使高层管理者们很少会意识到,自己不善于管理企业的人力资源,所以也不认可企业的人力资源可能通过管理而为公司增添价值。同理,有些企业虽然有人力资源部门,但是部门里面没有安插精兵强将,形同虚设,甚至不如不设。这样的情形在中小型的民营企业尤为普遍。

  CEO不理解HR:有些CEO会认为HR就是企业文化建设,有些CEO认为HR是应付法律与行政杂务的,还有些CEO认为HR“只是招人”或是“只抓好绩效薪酬就好了”。这种观念致使公司的HR管理丧失系统性:招聘、甄选、培训、绩效、薪酬和职业发展等,在筹划阶段就支离零散,实施的时候更像断了线的珠子,捡起这个,丢了那个。

  CEO对HR的期望值不现实:HR不是直接盈利部门,而是间接通过各种激励改善员工的态度和行为,提高全面绩效,或是通过控制人力资本为公司做出贡献。由于这些成果的体现是一个持续改善的过程,不像销售或生产等部门的成果那样立竿见影,所以CEO认为对HR真金白银的投入是打了水漂,自然就不再待见HR. HR与CEO的普遍不和谐如同婚姻中的矛盾,当HR们痛陈老板的不是,认为老板也需要教育的时候,应该意识到一个巴掌拍不响,HR自身也有很多常见的问题:HR在知识结构与战略高度上的缺陷:现有的HR学位教育大多采用基于用心理学、社会学和人类学的知识体系,教育学生激励、团队管理、组织文化与结构等。还有一些HR的背景是法律专业。但是HR在实践中必须对公司的战略、财务、营销和研发等各个环节都了如指掌才发挥作用。目前大多数从事HR的人,哪怕是科班出身的,不论从背景还是资历都达不到这样的高度。后果就是HR工作往往徘徊在其他业务部门之外,甚至出现个别HR为了凸现本部门的重要性,利用手中的“权力”拖后腿。随之而来的后果可想而知:企业的其他高管提到HR时要么腹诽,要么露出轻蔑的笑容。

  HR在理念,模式和工具上生搬硬套:由于很多HR的理念和测量工具源于西方国家,在运用的过程中如果生搬硬套,不顾及文化差异、企业发展现状和员工素质等实际情况,不但在实施的时候劳民伤财,而且有可能令企业做出错误的决策,最终害人害已,令众人更加憎恶HR. HR的玻璃天花板:从来没人当众宣称HR做到CHO之后不能升任CEO, 但放眼望去,触目可见都是财务、营销或技术背景的人掌印,很少有人能够从CHO这一职位走上CEO宝座。有些CHO们甚至还处在争取与其他高管一起开会的阶段——哪怕是应邀列席也好。因而,到了CHO就遇到天花板,有地方去就跳,没有地方可去就紧紧抓住现有的,不求有功,但求无过。如果CEO希望HR能够从自己的角度和高度来思考企业的人力资源管理,主动出击解决问题,则需要首先考虑帮CHO们打破HR的玻璃天花板。

  几米先生的经典爱情漫画“向左走,向右走”中描绘:“他和她住在同一所公寓里,他每次出门,不管去哪里,总是习惯性的先向左走;她每次出门,不管去哪里,总是习惯性的先向右走。他从不曾遇见她,她也从不曾遇见她……”也许,商学院应该负责组织CEO们与HR团队开研讨会,让这两组在一个楼里办公,但是思绪时时不在同一星球的人有机会改变“惯性”,坦诚相见。

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