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从平衡计分卡“寻根”

2010-04-09 10:14 【 】【我要纠错】  来源:

   企业经营就像睡莲,收入、利润和规模是浮在水面上的那朵花,但这朵花能否开得绚烂,则取决于水面下看不见的那些根系和养分。

  平衡计分卡(BSC, Balanced Scorecard)在人力资源管理领域非常流行,以至于很多人都认为其发明人罗伯特-卡普兰是人力资源教授。非也,罗伯特-卡普兰其实是管理会计方面的教授,卡普兰教授最早的成名作不是BSC而是ABC,即作业成本法(Activity-Based Costing)。更有趣的是,卡普兰正式向外界提出BSC概念的文章是首发在《成本管理杂志》上的。

  从管理会计领域的成本管理到人力资源管理的绩效考核,平衡记分卡的确是学术界经典的“跨界创新”。这次跨界也许出乎卡普兰教授的预料,但是,BSC从人力资源管理领域跨界到战略管理领域却是卡普兰教授大力推动的。他提出了一个新观点——“战略地图”,进一步厘清了平衡计分卡4个层面的关联关系,并指出这4个层面依次是战略成功的关键驱动因素,如果企业能厘清并在诸多战略驱动因素建立清晰的关联,企业就能更好地描述战略和执行战略。

  BSC的这次跨界在战略管理领域引起了一股高潮,但是在人力资源管理领域却反响平淡,很多HR压根没拿“战略地图”当回事,尽管“战略地图”是推动人力资源管理从事务性HRM进步到战略性HRD的重要方法。冷落和忽视也许是必然的,因为诸多HR仍在忙于绩效考核而不是绩效管理,仍在忙于管控员工而不是发展员工,仍在忙于HRM而不是HRD.平衡记分卡的4个层面包括财务层面、客户层面、内部运营层面、学习与发展层面,这4个层面的逻辑其实很简单:企业必须要有好的财务表现,但是其前提是要有客户的购买和满意;而让客户购买和满意层面的前提是要有卓越的运营;要有卓越的运营,就必须要有学习和发展保证员工胜任。显然,平衡计分卡的最基础、最根本的层面是最后一个“学习与发展”层面。卡普兰在“战略地图”中直接明了地告诉我们,战略的最根本驱动因素是学习与发展。

  假如要帮一位农民提高产量,派一个技术员隔三岔五地来测量一下,打个分数,到了年底会不会收获更多的庄稼?显然不会。但是类似的事情在企业中却是比比皆是。很多企业仅仅将BSC做为一种导出KPI的绩效考核工具,我们嘴上讲的是绩效管理,手头做得却是绩效考核。BSC告诉我们不要仅盯在过去的绩效上,要把更多的时间和精力放在未来的绩效上;不要仅仅关注那些“果”,更要关注那些产生“果”的“因”。BSC之所以叫平衡计分卡,就是因为它是“平衡”过去与未来、原因与结果的。

  企业经营就像是睡莲,收入、利润或是规模就是浅浅浮在水面上的那朵看得见的花,这朵花能否开放得美丽灿烂,取决于水面下看不见的那些根系和养分。过去,我们几乎把全部心思都专注于水面上看得见的花朵,而疏于去关心决定这个花朵盛开还是枯萎的水面下那些看不见的东西。卡普兰认为,整个组织的能力和员工的能力是否得到了持续的提升,才应该是HR关注的焦点和重点。

  无疑,BSC方法的新发展,为事务性HRM转型到战略性HRD指明了清晰的路径,笔者把这条路径称为“从战略地图到学习地图”。踏上这条路径,就可以开启战略性HRD的“三度空间”:高度:把公司的战略翻译成组织的能力,把提升整个组织的系统能力做为HRD的新使命。过去HR对岗位能力思考得多,对组织能力思考得少;现在,需要HR既要管理岗位能力,更要发展组织能力。

  广度:不要将员工的学习和发展狭义为培训,更不要把培训再狭义为上课,要把上课培训的概念拓广到学习发展的概念,开发多样化的学习方式。同时,不要让培训在整个人力资源管理系统中成为一座“孤岛”,要建立培训和绩效管理、能力模型和员工晋升之间的紧密联接,把培训体系升级换代为人才培养体系。

  深度:对BSC的理解和应用不要仅仅停留在绩效考核的层面,而是要进一步追本溯源,深入到最根本的“学习与发展”层面,所谓的绩效管理就是通过对员工的能力发展去提高成功概率的思路和方法。这就需要我们从传统的人力资源管理上升到人力资源发展,寻求更多的方法和利用更多的精力去构建员工的学习发展体系,分步骤、分阶段去系统地发展员工的知识、技能和素质。

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