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案例探讨:“放养”业务员的企业病态

2010-04-30 14:26 【 】【我要纠错】  来源:

    企业习以为常的业务员“放养”方式,让业务员个个裂土封侯,但人人都当官、个个干不好。“新兵蛋子”参与市场管理,越管越乱:“老兵油子”充当着教练员,胡乱指挥。

    国内企业对业务员管理大多采用“放养”方式。

    业务员分散到各地市场,一人负责一片区域。区域或大或小,或贫瘠或富庶,在自己的一亩三分地里,业务员“一脚踢”,事无巨细都要管。人人都是诸侯,个个裂土封疆。

    一般有两种“放养”形式:

    一种是常驻各地分公司或办事处,这类业务员戏称自己是“完全放养”。

    一年之中,只允许偶尔回家。除了休假、述职、回总部开会等少数机会,基本上是扎根于当地。有人甚至是今天招来,明天就上了战场。

    另一种是每月下去“跑市场”的,属于“部分放养”。

    月初从总部出发,写好了计划、带着任务下去,直到月末才回来,一般出差天数每月也要在20天以上。

    在市场上,成千上万的业务员就是如此劳碌奔波,这种方式谁都没有觉得有什么不妥。只不过,习以为常的事未必就是正确的。

    老总的困惑:业务员价值何在?

    一位企业老总向笔者谈过他的困惑。

    “营销总监天天向我要人,每次谈完工作肯定扯到这上面来。总说竞争对手又招了多少业务员,逼着公司增派人手。”

    “就是现在这几十个人,我还觉得多呢。业务员在市场上有睡大觉的,也有游山玩水的,有的区域长期空缺业务员,代理商也卖得很好。我看业务员没有他们说的那么大价值,少用几个完全可以。”

    这种想法并非个案,企业在市场上没有业务员不行,人多了又觉得浪费。一个业务人员一年就要好几万元的费用。有百八十个业务员,就要花近千万元的费用,着实让企业心疼。

    最关键的是,业务人员的价值比较模糊。

    在外地“放养”的业务员,各自为战、脱离企业视线,他们做了什么,对业绩有何直接帮助,企业知之不详。

    即使区域销量有所增长,那也可能是多种因素共同作用的结果。在企业看来,产品、价格、技术含量、品牌影响与市场投入,这些宏观因素的贡献似乎比业务人员的微观努力更大。

    营销部的困惑:销量怎么上不来?

    业务员长期在外,如何有效管理成为营销部门最头疼的事。

    于是,防业务员甚于防贼:

    怕他们不出工,实行座机电话报到,业务员到了一个地区,必须用代理商的本地电话打回总部证明,免得他们躲在某处享清闲,虚报差旅费;

    怕他们出工不出力,建立市场日志,每天的工作要详细记录,以备公司检查,免得他们应付工作;

    怕他们出工出力却不出业绩,又搞了一系列的评比与奖励,每月下发一大堆计划与表格,考核指标多如牛毛。

    即使这样,销量增长还是不尽如人意。部门经理很奇怪,该管的地方都管到了呀,兄弟们也都挺卖力,怎么结果就是不理想?

    业务员的困惑:我们学到了什么?

    “走出校门直接应聘做了业务员,后半辈子就算废了。”

    这是某些老业务员多年后的感慨。在市场上混了几年,好的没学到,吃喝嫖赌抽、坑蒙拐骗偷,似乎都沾染上了。

    年轻的业务人员是一张白纸,遇到老谋深算的代理商,遇到刁蛮计较的客户,不学“坏”有时就过不了关。

    在外地“放养”的业务员,多数都是被“以老带新”教出来的,师傅是什么样,徒弟就学什么样。尽管或多或少可以学到一些做市场的技巧,但层次始终无法提高。

    而且,由于长期偏安于某一区域,对全国市场、对行业走势缺乏判断,对新知识、新方法缺少了解,来来去去都是那“三板斧”,对业绩增长慢慢变得束手无策。

    多少年下来,业务人员就成了“被耽误的一代”。他们在黑暗中自我摸索,并为此苦恼,究竟能在工作中学到什么?个人的前途和出路在哪里?

    “放养”之害:业务员价值混淆

    造成上述诸多困惑的原因,就在于对业务人员的价值缺乏系统了解。

    业务人员日常工作看起来千头万绪,实际上无非是三个方面。

    初级价值:“服务员”工作。

    工作重点是服务,包括宣讲厂家产品与政策,为渠道报销促销、装修等各种费用,协调物流提货、协助售后服务、收集市场信息等。

    中级价值:“管理员”工作。

    工作重点是管理,包括终端招商、建设渠道网络;防止窜货,执行公司管理规定;处理代理商纠纷,鼓舞渠道士气;监督费用投入,落实公司奖罚政策等。

    高级价值:“教练员”工作。

    工作重点是创新与指导,包括促销活动方法上的创新、渠道建设方式上的创新、市场管理内容上的创新等。

    实际上,这三类工作给企业带来的价值是大不相同的,越往后价值越大。

    但当业务人员处于被“放养”状态时,每个人都各有一块领地,自地自耕,这三类工作常常集于一身。“服务、管理、指导”一个都不能少,渠道中“吃喝拉撒”的事都要管,导致工作重点不突出,明显缺乏主攻方向。

    干的事不擅长,擅长的事没时间干。

    抽样调查表明,一名在市场上本应体现高级价值的大区经理,其60%的工作时间都被消耗在基础的服务型工作中,超过30%的时间被日常管理占据,只有不到10%的时间能用于考虑市场创新发展。

    更为严重的是,那些初入企业、还不了解市场的“新兵蛋子”,服务还没做好就参与到市场管理之中,导致越管越乱;而那些只会日常管理、不能实战创新的“老兵油子”,却到市场上指手画脚,充当了渠道的一线教练员,领导越是瞎指挥,群众越是多绕弯。

    于是,基本上所有人都处于低产出、甚至是负产出状态。这种现象在任何一个市场中或许并不鲜见。

    在中国营销的传统式管理中,企业把上述三类不同性质的工作不加区分,一股脑儿地压在所有业务员身上,对业务人员的“混合使用”,导致市场产出效率低下。

    这种“块块化”的裂土封疆模式,使人人都当官、个个干不好。

    给业务员强加全方位职责的后果,使企业、管理干部、业务人员三方都尝到了效率低下的苦果。

    高效使用业务员: 学会“三级分类原则”

    与“块块化”组织模式相应的是“条条化”管理。

    简单讲,就是对业务人员各取所长,形成专业化分工,提高总体效率。

    根据业务人员价值,可以划分由低到高三种级别,在使用上应采用“三级分类原则”。

    初级业务员(牛型):主要干服务。

    对业务员个人能力要求不高,关键看其工作态度。服务类工作做得好的,大多是那种勤勤恳恳的“老黄牛”型业务员。

    中级业务员(鱼型):主要干管理。

    对个人能力要求较高,关键看其工作经验。管理类工作做得好的,大多经过多年实战,协调能力强,是那种在市场上如鱼得水、游刃有余的业务员。

    高级业务员(鹰型):主要做创新、指导。

    对个人能力要求很高,关键看其创新能力。指导性工作做得好的,大多经过前两个阶段磨炼,是举一反三、能文能武的人。目光敏锐,能够发现问题、积极行动能够解决问题。

    使用业务员的目的,就是让鹰去飞翔,而不是去耕地;让鱼去游泳,而不是硬要飞翔;让牛去耕地,防止它跑去游泳。

    具体方法上,就是建立“条条化”的专项管理。使工作得到集中化处理,使个人成为某一方面的专家。

    这首先必须打破“块块化”的大区旧有模式。“块块化”按区域,“条条化”则按职能。业务人员全部由营销部门统一使用,不再分区域,而是依据其特长,形成“促销组”、“管理组”、“服务组”、“招商组”等各战斗分队。

    原有渠道的日常管理工作主要由“管理组”与“服务组”承担,新兴渠道或样板市场则由“招商组”和 “促销组”等进行攻坚。

    笔者曾经在某中等规模药业企业进行试点。

    采用新模式后,业务人员由原来的40人减少到25人,但年度业绩提升超过30%.

    该企业在全国原有800家一级代理商,过去分为8个大区去管,每个区域5个人还觉得忙不过来。按职能进行重新分工后,业务人员对工作的熟练程度明显增加,工作效率大幅提升。

    管理组、服务组平均30秒内即可完成接听电话、解答代理商问题的全过程。而过去,如果碰上区域业务代表刚接手,可能半天下来都搞不清楚代理商的真正需求是什么。

    与此同时,促销组、招商组业务人员也从不熟练到精通。由于大家经常集中讨论方法,形成相互促进,创新思路层出不穷。做第一个市场时是外行,第二次就有了经验,第三次就成了专家。

    在此模式下,业务人员的个人发展也有了清晰规划,从服务型向管理型、指导型阶梯迈进。

    企业原有工资奖金体系也相应重建。高附加值的工作奖励力度更大,不但要好钢用到刀刃上,而且重奖发到了最能创造业绩的人身上。

    创新管理模式:条块结合

    当然,“条条化”按职能管理也并非完美,只不过是中小企业可以参考的一个方式而已。

    当企业渠道发展到一定规模时,事事都等总部决策、靠总部千里之外派兵救火,也会有贻误战机的可能。这时候,企业外设分公司或办事处,实行区域“自治”成为必然选择,而且必然又会走到“块块化”管理的老路上去。

    笔者认为,即使在这种情况下也要“条块结合”,比如,区域可以化为块状,但区域内则是条状,或服务型机构是“块”而市场开拓职能为“条”(如招商队伍),形成职能的专业分工。

    在四种情况下,不可轻率盲动。

    1.人才准备不足。

    实行“块块化”管理,首先要求企业有一批能担当方面之任的将才。这件事情急不得,培养与招聘都要有个过程。

    不管是分公司经理还是大区经理,其任职条件实际上应相当严格。这要求其必须是“全才”,至少服务类、管理类、指导类工作都在总部历练过,市场上“吃喝拉撒”的事要全懂。否则,其个人能力的短板会因无人制约而产生放大作用。

    「案例」

    曾经有一家快消品企业,抽调一名管理后勤的干部担任大区经理,虽然此人服务型工作做得很好,也深得公司信任,但对渠道管理、市场促销一窍不通。为建立威信,他强迫下属采用自己“创新”的运作方法,接手一年后,区域销量所剩无几。

    2.资源准备不足。

    实行“块块化”管理,会导致企业有限的资源被分散,资源不足时不可分兵。

    整体上是强势的企业,如果把人、财、物分散到区域市场,也可能出现局部劣势,那就很可能被对手各个击破。

    「案例」

    某环保产品企业,一直是行业中的强势品牌。当人员集中使用、费用集中使用时,始终保持着较高的市场占有率。为进一步拓展全国市场,他们把近1000万元的广告费用分成7大区域投放,市场干部各管一片。结果分别受到不同竞争对手和当地企业的反击,不但新市场没能开拓,连原有的重点市场也丢了,各区域销售均处于进退两难的境地。

    3.管理基础不足。

    实行“块块化”管理,还要求企业必须有健全的内部管理制度。

    把人、财、物各项权力下放到区域市场,企业风险产生乘数效应。不论怎样严格抽查,靠事后发现管理漏洞是不行的,如果缺少事先防范,企业倾覆可能只在一瞬间。

    「案例」

    某保健品企业,当销售大幅增长时为抢占市场,一个月内在全国设立了20多家分公司。虽然业绩攀升到了10个亿,但全年下来企业净利润竟只有几百万元。公司马上成立了内部审计部门,全国巡查后发现,不少分公司都有吃广告回扣、坐收坐支、盗卖产品的现象。虽然事后健全了财务制度,对违规者进行了处理,但企业后继乏力,从此一蹶不振。

    4.渠道数量不足。

    “块块化”管理有一个前提条件,就是区域的工作量足够大,业务人员不会“被迫清闲”。

    在企业市场初创时期,渠道建设工作尚未完成。这时候市场上的主要工作是招商,而非管理与服务。如果把业务人员按区域划分下去,那么招商的工作形不成合力,渠道数量过少,管理与服务根本无从谈起。

    「案例」

    某企业,刚刚组建营销中心就把业务员全部“放养”出去。每个重点地级市场都派一个人,期望他们自己招商、自行管理。结果有的业务员招商能力很差,工作中产生畏难情绪,索性躲在一旁享清闲;而招商能力强的人,招到了商自己又管不过来,忙于应付日常事务。全年销量始终少得可怜。

    总体而言,实行“块块化”管理,是有诸多前提条件的。

    有些企业对营销工作缺乏概念,先是拼命招人,以为人多了业绩就一定会上去,这是第一个错误;

    招到了人又不会管理,把业务员“放养”到各区域去,至少眼不见心不烦,这是第二个错误;

    以为业务员会自己找活儿干、自己出业绩,而不知道能力不足、资源不足时业务员会放弃努力,这是第三个错误。

    让所有人都摸石头过河,其实是管理者能力不足的标志。靠业务人员自我提高,企业发展耽误不起。

    不培养成熟,不下放市场,这应是业务员使用的基本准则。管理业务员的最高层次在于扬其长而避其短,而如何变其短为长,采用“条块结合”的方式不失为一种解决思路。

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