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案例探讨:人力资源部要做员工的伙伴

2010-04-30 14:29 【 】【我要纠错】  来源:

    18年过去了,潘九安仍然清楚地记得那天下午学校党委书记找他谈话的场景。党委书记语重心长地对他说:“你在我们这样的单位,有干部身份,有稳定的收入和保障;而到了外面去闯的话,你不过是一个打工仔,也不见得被人瞧得起,将来你的子女、父母怎么办?”

    当时的潘九安大学刚刚毕业一年多,在广东韶关一家国家一级企业的子弟学校教书。

    党委书记的一番话并未打动潘九安。在20世纪90年代初,整个社会都弥漫着一种躁动的气氛,官员辞职下海经商,农民进城务工赚钱,年轻的潘九安也在这种氛围的感染下离开了那家国有大型企业,义无反顾地奔赴深圳。

    从美能达到方太

    初到深圳,潘九安求职并不顺利。几次碰壁之后,他进入了一家日资企业,在这里,他遇到了自己生命中第一位贵人——负责公司人力资源工作的徐经理。徐经理离开这家公司时,推荐潘九安来接任自己的职位,在潘九安看来,这实在是个意外,因为他加入这家公司还不到半年。

    正是凭借徐经理的举荐,潘九安正式开始了自己的HR生涯。

    不久,潘九安跳槽到美能达,一待就是8年时间。美能达1994年进入中国市场,而潘九安是它们招募的第二名本地员工。从起草公司的各种规章制度,到为公司物色第一批管理和技术人员,潘九安在工作中得到了极大的锻炼。8年之后的2002年,他做到了美能达在华的中方最高层——美能达管理部高级经理。

    “此时我发现自己又面临一个大的发展瓶颈——像美能达这样的跨国公司,决策都是在日本总部进行的,在中国的业务只是一个执行的过程。以我当时的职位,向上晋升的空间已经很有限了。”潘九安回忆说。于是,他又一次选择了离开。

    正当潘九安面临职业生涯的重新定位和选择的时候,浙江的一家猎头打来电话,表示方太公司有人力资源总监的职位空缺,希望潘过去面试。离家路途遥远,以及对民营企业的畏惧感,使得潘九安前往方太工作的意愿刚开始并不强烈。在猎头的一再邀请之下,他同意去慈溪参加面试。

    “整个面试过程由一位原宝洁的中国区高管主持,总裁茅忠群中途才参与进来,并且一直在聆听,基本没有提什么问题。”潘九安表示,自己没有想到像方太这种典型的本土企业中会拥有来自宝洁的高层,而茅忠群对公司职业经理人们的充分授权也给他留下了深刻的印象。2003年6月,潘九安只身来到东海之滨的慈溪城,正式出任方太集团人力资源总监。

    从人事管理到战略管理

    得益于方太的授权机制以及公司掌舵人的信任,潘九安对HR工作的认识和理解在这些年里得到了显著提升。

    “现在回过头来看,当年在美能达的工作还停留在人事管理上。”潘九安表示,由于不少日资企业把中国的事业定位在工厂和车间上,因此它们需要的就是秩序和劳务管理,而不会涉及太多像战略、人才开发、文化塑造等人力资源工作的深层次内容。来到方太以后,潘九安的工作重点就明显发生了转变。“我们关注公司后备人才的培养,关注公司文化的建立和建设,关注公司未来5年、10年的领导者在哪儿。”而这些战略层次的工作内容给了潘九安施展才华的舞台。

    在潘九安上任之后,方太开始有计划地从国内优秀的跨国公司引进职业经理人,现任方太副总裁的刘志培、区任农都是在2006、2007年加入方太的,他们都拥有海外教育背景和跨国公司的工作履历。这些职业经理人的加入为方太打造国际化的品牌和完备的管理体系做出了重要的贡献。

    潘九安非常清楚内生人才对企业良性发展的重要性。从2007开始,除了内部没有合适人选的职位以及副总裁级别的高管还从外部公司招募外,方太其他的管理职位的空缺都由内部晋升填补。“近两年,部长、总监级职位从内部晋升的比例已经占到了40%.”潘九安说。

    方太丰富的后备人才储备为潘九安推行内部晋升提供了保障。方太从2000年就开始大量招聘应届毕业生,最早进入方太的大学生现在有的已经做到了部长、总监。

    如何从海量候选人中找到合适的大学生是一个永远值得讨论的话题。潘九安一直对通过关键字进行简历初选的招聘做法持保留态度,“如果我当年也是被人事经理通过关键字过第一道关的话,我可能就不会有现在的职位和成就了。”

    在这样的理念指导下,潘九安和他的同事为了不错过一个优秀的候选人,付出了大量的心血。方太在高校里的宣讲会参会人数很多时候会达到800~1000人,而这当中80%的人会有到方太工作的意向。人力资源部会把这些人分成5~8组,然后挨个做沟通。“虽然每个学生的沟通时间只有2~3分钟,但我们会非常珍惜这一沟通,尽可能去了解每个候选人的性格和特点。”

    不仅如此,方太的很多岗位还会淡化对专业的要求,以销售人员为例,方太招聘的大学生中学什么的都有,数学、化学、农业……“我们最看重的还是他的综合素质和潜力。”潘九安说。

    做员工的伙伴

    与现在很多HR强调要做企业的业务合作伙伴不同,潘九安认为,人力资源部首先要做的,就是成为员工的伙伴。

    要做到这一点,就需要真正去调查了解员工的感受。潘九安介绍说,方太每年都会进行员工满意度的调查。而从2008年开始,公司又委托翰威特进行员工敬业度的调查,调查内容包括员工对工作—生活平衡的看法、对上司领导力的看法、对薪酬的满意度等方方面面的内容。根据调查结果,方太会随时调整自己的管理措施。

    潘九安举例说,目前公司正在筹划一个关于员工中长期激励的制度,而这一制度的出台并不仅仅是他跟总裁茅忠群沟通几次就能确定下来的。为出台这一制度,方太先后召开了六七次小范围的会议,征求员工和管理层的意见,了解他们的需求,并根据这些意见和需求对制度条文进行反复修改。

    做员工的伙伴同样体现在对员工积极性的调动上。在潘九安看来,方太要成为世界级的受人尊敬的企业,最需要解决的就是员工的动力。“员工能不能像完成自己的使命一样努力工作,跟公司一起去寻求发展、成长,这对方太来说显得至关重要。”

    在具体措施说,潘九安介绍说,方太内部的管制色彩非常少,更多是采取激励的措施来达到工作目标。“比如2009年‘十一’期间,为激发销售员工做出业绩,我们第一次在公司报告厅为销售部举行了‘授旗’仪式。所谓‘授旗’,就是‘将军们’(总裁、销售总监等高层)把写有销售目标的旗帜授予销售经理,这些销售经理把旗帜带到各分支机构,再采取类似形式分发。”潘九安说,“事实证明,这一措施有力地促进了公司当期的销售业绩,这比直接下任务的做法更为有效。”

    对潘九安来说,调动员工的积极性、激发员工的动力是一门高超的领导艺术。“真正的领导者都是激励大师。”潘九安感慨地说。

    方太让自己获得“新生”

    加盟方太之后,潘九安被媒体和朋友问的最多的一个问题就是“从外企到民企,有没有落差感”。潘九安坦言,自己并没有感到什么明显的落差感,相反,他对方太的适应速度让公司总裁茅忠群都感到意外。

    与潘九安差不多同时加入方太的,还有另一位在日资企业工作过的经理人。他在工作中就会经常用到一些日资企业里的习惯用语,比如“担当”等,而潘九安在与同事沟通和协作的过程中却看不到一点日资企业工作的痕迹。

    潘九安把快速融入方太的原因归结到自己的学习能力和性格中的韧性。刚刚参加工作时,不安于现状的潘九安决定去考律师资格证,而他在大学中只学过一门法学课程。“当时花了两个月时间恶补法律知识。那段日子里,白天拼命工作,晚上回家就看书复习,一直看到凌晨两三点,实在困了就用冷水去洗把脸。”正是凭借这个劲头,潘九安顺利拿到了律师资格证,虽然这个证书在他的职业生涯中没派上用场,但那段经历使他相信:他能够接受任何挑战。

    这种理念跟方太包容的企业氛围相结合,使得潘九安在方太越发感到如鱼得水。潘九安告诉记者,当自己有一个方案需要制造总监去配合的时候,他需要自己把这个方案“推销”给制造总监。“茅总经常表示他不需要去做裁决,这给了我们很大的做事空间,也让我们的管理能力得到了很大的锻炼。”潘九安说。

    回顾在方太工作的6年多时间,潘九安用“新生”来形容自己的感受。“一方面,我一直在很开心、很用心地做事,另一方面,我通过各种尝试,得到了理念的进步、管理风格的完善,跟过去比几乎判若两人。这种感觉真的蛮幸福的。”

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