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案例探讨:联邦快递 聆听员工的心声

2010-04-30 15:08 【 】【我要纠错】  来源:

    我作为中国区总裁,不一定比递送员的贡献更大。领导者的权力也不是滥用的,更不能因自己是管理人员就高高在上,它只是分工的不同而已。

    陈嘉良在公司里有很多“ 粉丝”,这与他一贯的“亲民”表现分不开。每到一地出差,他做的第一件事必是与当地员工沟通,了解员工需求。自从在联邦快递担任管理职务以来,他一直都坚持这么做。

    陈嘉良2 0 0 3年1 0月起担任联邦快递中国区总裁,从最初的“一兵一卒”做起,至今已成为联邦快递全球战略版图中一枚重要的棋子。尽管快递业务在2 0 0 9年受金融危机影响严重,联邦快递在“极度艰难”的市场里捱过,但陈嘉良通过资源整合、优化系统、拓展网络、加强客户服务等一系列举措,使中国区业务增速提高了2.5个百分点。

    以员工需求为本

    《首席人才官》:担任总裁的这些年里,FedEx中国区有哪些方面最让你和你的上司感到满意?

    陈嘉良:最满意的当属把联邦快递在全球的经营哲学,也就是公司独特的理念PSP(即员工People、服务 Service、利润Profit)植根于中国区。这是由公司创始人暨现任联邦快递公司总裁施伟德先生创建的,它的基础是公司照顾好员工,员工就会很好地服务于客户,帮助公司获得利润,而我们又将这些利润分配给员工,这一模式将持续循环下去,提高我们操作的效率和利润,共创员工、客户和公司之间的三赢局面。这一“以人为本”的管理模式在公司里形成了强大的向心力,员工对公司有强烈的归属感和责任感。

    此外,联邦快递在中国的员工数超过6000人,在此期间,我们始终把先进的经验和科学的管理手段引进到国内,实行本土化管理、培养本土化人才,目前经理层有87%来自本土,在这87%中,又有97%是通过内部提拔的。

    最后,公司有着开放的管理模式,管理层始终保持开放、透明的态度接受员工意见和建议。

    《首席人才官》:你是怎么理解“以人为本”的?这一理念通过怎样的方式通过员工体现出来?

    陈嘉良:我相信只要对员工好,为员工创造好的工作环境,让他们在公司里有很好的发挥,就能够开开心心地为客户提供最好的服务,有了好的服务才能产生更多利润,但赚到的钱不是分给股东,而是把更多的资源投放在改善员工福利、工作环境……以人为本还体现在公平方面。很多员工对公司不满是觉得公司管理层只手遮天,但在我们公司很少发生,我们有很好的制度确保员工得到公平对待——Guaranteed Treatment Procedure(保证公平待遇程序)。这个制度保证员工敢于向管理层提出质疑,员工有需要时可以求助于它,比如某员工对经理对员工的批评不服,或觉得不公平,他可以越级投诉,高层不会以越级为由不予倾听,更不能视为“打小报告”。接到投诉后,要在7个工作日内开一次法庭,研判谁对谁错。如果员工觉得不满意,可以再往上投诉……

    通过这一制度,我们推翻了很多管理层对员工不恰当的处分。每年3月,员工都会给经理打分,内容包括经理对员工诉求是否有回应、沟通方式是否好、言行是否一致,更重要的是各部门间的合作怎么样、员工开心工作程度如何、公司提供给客户的服务怎样……这个过程每年都做,经理拿到员工打出的分数后,需要每3个月和员工进行一次沟通,看员工提出的问题是否有回应,一年后我们会找员工核实去年提的问题是否有落实。经理人能否晋升,员工打分起到决定作用。

    《首席人才官》:很多企业都把“以人为本”作为公司文化的一部分,而且也设立了很多制度、规则去保证执行,但没有什么制度是完美的,所以必须让尽可能多的人去了解制度产生的原因、动机和理念。在你看来,联邦快递的“以人为本”是以员工的什么为本?钱?平台?还是其它?

    陈嘉良:准确说是以员工的需求为本。某种意义讲,以人为本是企业与员工在战略目标上达成的一致,联邦快递也是如此,公司和员工都有着一致的目标,目的都是为客户提供最好的服务。

    我常常和他们讲,我们在每一个地区的发展不是短期的,在某一地区所做的事也不局限在短期利益层面,所以都会有很高的道德标准去约束。在这一基础之上,公司和员工是很好的合作关系,共同创造利润。

    当然,不同员工在不同阶段会有不同的想法,管理者要适时沟通,了解他们的诉求并作出回应。其实很多一线员工很看中公司如何解决工作中的困难,举个例子,2009年我们给员工发放了一批安全鞋,公司觉得这是好事。但我在沟通过程中发现员工有其它想法,他们觉得一双鞋不够穿。我听完以后觉得他们的意见很好,觉得员工诉求是合理的,于是向总部汇报后给员工每人发两双。这是一件小事,但这才是员工每天面对的真实问题,作为管理层就应该去了解员工的期望,多听他们的意见并及时回应。

    《首席人才官》:有了这样的一些理念和方法后,“以人为本”确实在公司里发挥了作用?

    陈嘉良:是的,最直观的表现就是员工忠诚度高,责任感很强。联邦快递很多经理都是从一线员工做起来的,以我为例,我从香港大学毕业进入联邦快递,刚开始是销售代表,拜访客户,现在做到这个位置。我的老板是亚太区总裁,进公司时负责分拣包裹,现在联邦快递全球总裁最初只是普通的递送员……在我们公司,这样的例子非常多,通过这些也可以说明我们在“以人为本”方面其实做的很成功。

    真相永远在基层

    《首席人才官》:通常你怎么安排自己的工作日程?每天花在与员工沟通上的时间有多少?

    陈嘉良:每个星期我都在出差,经常星期一离开办公室,星期五才能回家。我的日程是这样安排的:先挑选去哪个城市出差,到这个城市后,主要安排几件事:1、与员工沟通;2、晚上与管理层吃饭;3、拜访客户;4、与政府官员沟通,了解相关政策……一年中花在员工沟通上的时间差不多占总时间1/3.

    《首席人才官》:那你会不会觉得,作为总裁没必要亲临一线与员工沟通,相反应把更多的关注放在管理层或政府官员层面。

    陈嘉良: 当然,我们在公司里有很好的分工,管理层的工作我不会插手,因为这会影响到公司的制度。但我需要与员工碰面,让他们知道我是关心他们的,我要亲眼去看他们碰到的问题是什么样的。通过邮件或汇报没办法真实了解一线员工的心态,一些基层快递站点有没有问题,也必须当面与员工交流获得。

    有人问我你是如何知道你的团队工作气氛是好是坏的?我说这很简单,当我每次去一个站点,我看员工有没有笑脸,整个站的车子是否洗的干净,包裹是否有条理分拣,洗手间是否干净……这些你通过报表无法知道,必须亲临现场并与员工沟通获得。

    另外一个工作是,我同时也是员工的心理辅导员。一方面是听员工的需求,解决需求;另一方面让员工知道我是关心他们的。我自己觉得,现在的中国这方面是很重要的。我查看过员工的构成,发现很多都是8 0、9 0年代出生,这些年轻人都生长在一个很好的环境里,独生子女,是中国经济发展最好的时期,没经历过大的风浪。这次金融危机对他们来说是很好的锻炼机会,但他们面对危机不知道如何去做,比如压缩成本,他们并不理解为什么要压缩成本,应该从哪里着手……如果我们不去和他们多沟通,多听听他们的声音,他们就不知道如何面对危机。

    《首席人才官》:那你觉得在外企的经理人需要具备怎样的领导力?

    陈嘉良:我想有几方面吧,第一,作为领导者要给员工清晰的方向;第二,要建立很好的制度,让我的方向能很好地实现,让员工很好地配合。企业规模变大后,单纯用经理人的风格魅力而非制度去管理的话,很难把整个团队的有效能力体现出来;第三,作为好的领导要言行一致,反过来说,我们对自己的要求比对员工的要求要高。在我这里有两只装着钱的信封,我跟秘书讲的很清楚,这两笔钱一笔是我个人的,一笔是公司的,如果是公事,用公司的钱;如果给我个人办事,包括发快递,一定要用我个人的钱。很多人觉得这都是小事, 管理者是管大事的。但它传递给员工的信息却远超过事件本身,员工知道老板对员工的要求他本人也在遵守,甚至更严厉。员工看的是点滴表现,如果小事都做不好,怎么做大事?

    《首席人才官》:你的意思是说职业经理人要把自己当成企业家,员工把工作当成一项事业?

    陈嘉良:说的没错。我常和员工讲,尽管我们是一家美国公司,但我们把中国当成是自己的家,因为我们在中国的发展是长远的,所以大家要共同努力,让这个家其乐融融,这样每个人都会有快乐、进步。我的职责就是,每天努力创造快乐的工作环境,下班后让员工安全、开心地从公司回到家。

    《首席人才官》:作为外企职业经理人,能得到总部很多的支援,比如制度框架、人力资源、财力物力等。从这一点来看,你觉得联邦快递(中国)能有今天的成就,有多少取决于中国区自身的努力呢?

    陈嘉良:从总部层面看,我们的确是一家比较大的公司,财力雄厚,有600多架飞机……但我觉得我们核心价值不在这里,公司文化和团队管理才是核心价值。

    大家都知道什么是好的制度, 问题是大家有没有相关机制让制度得到很好的执行。再举个例子,我也有很多朋友、亲人向我推荐人才进公司工作,我的做法就是,无论哪个渠道推荐进来的人才,我都接受,但拿到履历表后,我就不管了,让人力资源部自己挑选,我不会去干扰。我的外甥希望通过我把履历交给人力资源部,都被我拒绝,我不希望因为我破坏公司制度,更不希望员工因我而感到有压力。

    我觉得中国民营企业这方面做的还不是很到位。回答你的问题,外企在中国有很好的发展并非取决于财力、制度,而是管理层有没有很好地执行制度,是否言行一致,以身作则。我觉得联邦快递经过这么多年的努力形成了很好的制度,并且随着中国环境变化不断改变自己,实事求是。

    《首席人才官》:中国区的制度框架是你和同事搭建的吗?推行过程中有没有遇到阻力,特别是越级投诉制度那部分?

    陈嘉良:是的。总公司有一个很好的制度,但我们如何落实并满足中国实际情况,是需要做些调整的。比如GRT制度,当我们把它放在中国时,很多员工都怀疑它的可行性。他们觉得推翻自己经理的决定会给自己惹来很大麻烦,他们会有顾虑。我觉得这都是合理的,以前的公司可能没有这方面的制度。所以我们会向员工解释,这一制度是为了配合公司的文化,而且这一制度放之四海皆准,你们有顾虑是正常的,但很重要的一点是你们要相信管理层,我们希望通过这一制度让员工得到公平对待,大家可以试试看。

    《首席人才官》:员工一开始就相信你们吗?

    陈嘉良:刚开始推行的时候确实投诉很少,但有人试过以后就觉得确实管理层是在认真对待。每一个投诉我都会让人事部门做完备的调查,都是上百页的调查报告,还请第三方做评估,逐渐员工就开始信任我们了。

    《首席人才官》:你平时怎么和总部沟通?在这方面有自己坚持的原则吗?

    陈嘉良:外企经理人起到的作用就是桥梁,所以诚实汇报中国公司的状况很重要。很多外企在中国的主管会担心向总部透露太多负面消息不好,但我觉得要如实汇报,汇报的同时提出解决方法。很多时候总部的人对中国环境有不同看法,我的工作就是不断把中国的情况与他们分享,当他们有不同看法时,没关系,让他们过来实地察看。所以很重要的一点是对上对下都要开放、透明。

    做餐馆的厨师

    《首席人才官》:对领导力的获得,你觉得商学院重要还是实践更重要?

    陈嘉良:我觉得两方面都重要。我自己很享受读MBA的过程,我学到很多东西,是实践中难以获得的,尤其是看问题的角度与观点。但书本的理论只会给你一个概念,环境总在变化,所以实践经验也很重要。实践经验从何而来?不是坐在办公室里获得,而是走出去,去和员工、客户交流,从中获得的。

    《首席人才官》: 那应该先读MBA,还是先去实践?

    陈嘉良:我觉得先工作一段时间再去读MBA.《首席人才官》:你觉得你属于什么类型的经理人?

    陈嘉良: 其实我是个比较简单的人,我每天都在享受我的工作,公司对我也很好,我觉得我已经拿到该拿到的东西了。

    我觉得自己更像是一位经营家族餐馆的厨师。我希望我的家族餐馆长期红火下去,我有很多材料,不管是贵的还是便宜的材料,都能做出很好的菜肴。但我希望别人记住的不是我的名字,而是餐馆的名字。

    《首席人才官》:平时经常读哪类书?哪本书对你的管理企业影响最大?

    陈嘉良:平时看的最多的与经济相关的书籍,另外也会读一些与个人兴趣爱好相关的,比如摄影、收藏、葡萄酒等。有一本书叫《leadship》,中文译名叫《决策时刻》,我个人觉得这本书对管理有很大帮助。我现在是几位一线经理的导师,我送他们每人一本,并嘱咐他们一定要看,读完我们会一起分享。

    《首席人才官》:你想给这家公司留下什么?

    陈嘉良:希望在我退休时,能看到中国区高级管理层全是中国员工,我会很开心。更长远些,当外界了解联邦快递时,想到的是不但是优秀的美国企业,更是一家本土企业,对中国经济有所贡献,对中国企业的文化提升有所贡献。

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