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案例探讨:5个外企的培训“宝典”

2010-04-30 14:50 【 】【我要纠错】  来源:

    三星历来重视人才的培养,为每一个职员都制定了非常系统的教育计划。新员工要求必须接受28天的培训,合格后方可上岗;普通员工每年必须接受不少于2个星期的培训,了解国际最新动态和行情,接受最新观点;国外的分支机构一旦吸纳了当地的人才为其员工,必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育,灌输三星的团结协作精神。每年有400名左右服务了几年的、有才干的、级别不高的雇员,带全薪和其他费用开支到他们所选择的国家去旅行,并无特定的任务,主要是学习语言,接受当地文化的熏陶,最终成为该地区的专家。

    公司的培训投资力度相当大,要占到每年营业额的1%~2%.员工进公司前三个月,主要介绍公司的组织部门、营销思路、经营理念、企业文化等等,对于管理人员和营销人员的工作流程进行分析,就质量管理、谈判技巧等深入训练。此后随着职务的升迁,新的培训接踵而至:一线的基层经理,一年内要接受80小时的课堂培训,培训内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及激励、赞扬、劝告等管理技巧;部门经理则专门设立中层管理学校,内容以公关外交、人员管理、经营思想以及战略为主,其佼佼者,将被要求学习哈佛、麻省理工学院以及斯坦福大学的相关课程,时间为一周到一年不等。至于公司的2300名高层部门经理,则要参加为期两周的跨国公司经理培训,内容五花八门,只要与本公司有关,从南美到中东,从贸易逆差到联邦预算,无所不包。

    西门子早在1992年就拨专款设立了专门用于培训工人的“学徒基金”,现在公司在全球拥有60多个培训场所,它们都配备了最先进的设备,每年投入巨额培训经费。目前共有1万名学徒在西门子接受第一职业培训,大约占员工总数的5%,他们学习工商知识和技术,毕业后可以直接到生产一线工作。此外,西门子计划每年在全球接收3000多名大学生,公司根据考核的结果安排适当的工作岗位,并从大学生中选出30名尖子进行专门培训,培养他们的领导能力,培训时间为10个月。目前,西门子共有400多名这种“精英”,其中1/4在接受海外培训或在国外工作。西门子还特别重视员工的在职培训,在公司每年投入的培训费中,有60%用于员工在职培训。西门子员工的在职培训和进修主要有两种形式:西门子管理教程和在职培训员工再培训计划,其中管理教程培训尤为独特和成效卓著。

    丰田公司的员工培训是看成给员工创造一个不断提升自己的机会,是一种激励。当新员工进入公司后,培训内容包括丰田理念、历史,同时还有关于基本常识的培训。此后人力资源部针对不同级别统一安排不同内容的学习和培训。需要特别指出的是,丰田公司并不推崇过多的脱产培训,特别是那种为获取学位或资格的培训,但如技术部门以及市场推广、市场开拓,丰田公司也会考虑给员工安排脱产学习。在工人培训方面,丰田公司一直采取比较简单的方式:一方面,公司经常派优秀的日本工人到国外去培训分厂的员工;另一方面,国外分厂的班组负责人到日本本土的各工厂进修和实习,再回去传授给其他员工。这样,就形成了“母公司”培训“子公司”的惯例。

    从新员工进入公司开始,公司便派一名经验丰富的经理悉心对其日常工作加以指导和培训。公司会为每一位新员工制定个人培训和工作发展计划,由其上级经理定期与员工回顾,这一做法将在职培训与日常工作实践结合在一起,最终使新员工成为该部门和该领域的专家能手。公司内部有许多关于管理技能和商业知识的培训课程,如提高管理水平和沟通技巧、领导技能的培训等,它们结合员工个人发展的需要,帮助员工成为合格的人才。宝洁公司独创了“P&G学院”,通过公司高层经理讲授课程,来确保公司在全球范围内的管理人员都能参加学习,并了解他们所需要的管理策略和技术。

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