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案例探讨:易车 “冠军车队”是如何炼成的

2010-04-30 14:35 【 】【我要纠错】  来源:

    易车集团董事长兼CEO李斌认为,企业文化就是一种判断标准。他想用这个统一标准,来使易车的多媒体平台业务,及其分布在全国的1000多名员工和而不同、凝成一体。

    2010年1月14日上午9点整,易车董事长兼CEO李斌准时出现在“2009年度企业文化之星”的评选现场。此时,他还有另一个身份是易车“企业文化委员会”执委,他将参与到2009年度“企业文化之星”的竞选过程中,他的一票和在场的评委拥有同样效力,都将决定易车集团最高荣誉之一——易车“企业文化之星”的最终荣誉花落谁家。这是易车集团首次由“企业文化委员会”牵头,以竞选的形式决出年度“企业文化之星”,这一最高荣誉出自一套阵容庞大的评审班底和相对平均的阵容分布。在4 0余位到场的评委中,有来自集团高层的“企业文化委员会”执委,有历年易车“企业文化之星”的获奖者和易车“企业文化委员会”的优秀骨干及员工代表,这样做的目的是让“冠军车手”最能接近全体易车人的诉求。

    在易车总裁助理张莉洁简要宣布评分机制后,候选人轮番登场,他们纷纷进行业绩展示,并阐述自己对“冠军车队”文化的理解。与往年不同的是,今年的评选不仅参选人数众多,评比过程也更严苛。候选人工作成绩的代表性,对“冠军车队”文化的理解,甚至表达能力、陈述技巧等任何细节都将影响最终的票选结果。

    经过激烈角逐, 最终评委们依照“专业、合作、创新”的易车“冠军车队”企业文化标准,最终选出了“专业之星”、“合作之星”和“创新之星”3个冠军奖项。

    从“自行车”到“赛车”

    除了评选“冠军车手”,易车每年还会举行“冠军车队”的评选活动,对集团内一年当中成绩斐然的团队进行表彰和奖励。

    “ 我们的评选过程非常严格, 宁缺毋滥,我们每年都会预设‘F1冠军车队’、‘达喀尔拉力赛冠军车队’和‘勒芒24小时耐力赛冠军车队’三大团队荣誉,而今年只有‘F1冠军车队’这一个奖项出炉。对于我们荣誉的尊重与严苛程度可见一斑。”

    “我们要有丰富的手段让大家知道,企业文化不是说说而已。”李斌认为,企业文化最大的价值在于,它提供了一种判断的标准。“比如我会用这个来判断向我汇报的人,他是否适应于公司未来的发展,是否在给企业文化加分,这使我做起判断来变得非常容易。如果每个人都能用同样的标准来做判断,那么这个公司的价值观就是统一的,而不是类似于人格分裂的。”

    2 0 0 0 年易车刚成立时, 把“ 沟通、创新和务实” 作为其核心价值观,至2 0 0 7年,易车开始启动变革,而且是DNA级的变革,这是李斌对它作出的定义。

    李斌说易车以前是靠营销和平台战略两个轮子前进的自行车,因为有了变革,原来适用于自行车的办法已经完全适应不了当下易车迅猛的发展速度,所以,易车要在原来自行车的基础上再按上产品和内容的两个轮子,最终成为一辆马力十足的赛车。

    公司的变革首先是人的变革,而人的变革要从新的价值观开始,为此易车用了将近半年的时间围绕“是什么内在的东西使公司获得了发展”的问题,在公司内部展开自下而上、自上而下,“有广度又有深度”的大讨论。

    “最后讨论的共识是,我们要做汽车传媒界的冠军车队。”李斌说,“我们发展了原来的企业文化,把务实上升到专业的角度,把沟通上升到合作角度。”最终,有继承又有创新的属于易车人的企业文化价值观——“专业、合作、创新”被推向前台。

    企业文化的实施:让人“信”

    从2009年国庆60周年大阅兵开始,易车旗下的易车网首次在央视黄金时段打出广告。这则“易车,汽车导购第一站”的简短广告,显示了易车在个人用户端影响力上开始发力。

    经过10年的发展,易车目前已经发展成为立体化的汽车传媒集群,旗下业务涵盖网络、电视、广播、纸媒、活动营销和数字营销等。1500多名员工分布在全国60多个城市,如何能让如此分散的组织和而不同、凝成一体,是公司管理所面临的最新挑战。此时企业文化的认同、贯彻和落实,就显得尤为重要。

    “企业文化推行难在两个地方:第一是CEO自己对企业文化的认识还不够清晰,或者只说不信——每个人都不能保证自己说的事情就是他信的事情,反之,他信的事情就能做到;再就是企业里的每个员工对企业文化的认识不够清晰。”李斌强调说,“企业文化最重要的是CEO要信,而不是说给别人听的。你信与不信,这中间的差别是很大的。与此同时,还需要在所有场合反复灌输。最后,通过丰富的执行手段,让大家去重视。”

    “冠军车手”和“冠军车队”的评选在李斌看来只是一种激励手段。他更看重建立一套常规化、制度化的企业文化体系。比如,在人力资源管理的入职环节、稳定员工环节和提高工作效率环节上,H R管理会与企业文化产生很多正面的互动效应。除了保证公司运营有序,做好技术层面的工作,人力资源管理若上升到企业文化层面,就会突显出其在节约公司成本方面的重要效用。

    “如果企业文化做得好,让大家愿意在这个公司工作,减少离职率,自然可以提高工作效率,这将会为公司省下25%的成本。如果在入职和招聘上,能够确保和企业文化产生协同效应,能够招聘到给企业文化加分的人才,就又能增加20%的效率。如果HR在这方面能够做到极致,将会提高50%的运营效率。”但如果做得不够好,产生的阻碍却将是100%.“

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