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案例探讨:富士康弊病 控制有余 沟通不足

2010-04-30 15:10 【 】【我要纠错】  来源:

    富士康的管理模式,有特别传统的台湾企业的痕迹:即重视伙伴,不重视伙计。

    在富士康,管理者认为这个人能培养,就不停地给他工作,并观察他,让他做富士康的高级主管,企业甚至还可以分给他股份。但那些跟富士康斤斤计较、给10块钱只做9块钱工作的底层员工,富士康却根本不在乎,因为对他们来讲那些人就是伙计,伙计不行可以换。

    为什么富士康内地工厂会接连出现死伤事故?我认为有三点原因:第一是与IT产业的特性有关;第二是年龄层次的代沟问题;第三是由两岸员工跟企业的互动关系差异决定的。

    富士康的员工分为高中低层,底层员工做的其实是非常传统的事情。而现在,问题多出在底层。目前,公司很多都是80后、90后员工,他们赚的钱不多,也不愿意有太多加班和执行额外的工作。这完全是由新一代年轻人的价值观和工作态度决定的。这种问题不仅在中国有,在日本、韩国都是如此。于是就有可能产生矛盾。

    当然,这些问题也与富士康领导者郭台铭有关。富士康具有明显的企业主个人性格特质,富士康的核心是郭台铭,而郭本人是相当强悍的,通常很多事情自己要弄得非常清楚,事必躬亲,精力过盛,永不退却。

    富士康这种浓厚的企业个人化风格,再加上IT产业与日俱增的成本压力,使得企业外部竞争与内部竞争都相当激烈。

    从组织效益方面讲,不可否认,富士康是个优秀的企业。但从企业文化上讲,员工除了对组织的承诺和达到满意的绩效以外,还有非物质层面的成就感需要。特别是80后,他们需要被尊重,需要有工作之外的社交空间。

    通常企业里面,底层员工很难分享中高层员工的成就感和实时的物质回报。中低层员工就是整个生产流线中的螺丝钉。富士康给的福利和物质上的报酬相比于其他小型工厂,老实说,要优厚很多,但员工却觉得自己的压力特别大,同时失去一些自主,这种不满情绪很难控制。

    所以企业跟员工间,绝不能用命令式的、强制式的管理。即便是为了他好,也应该多一个沟通的方式。比如网络间的、平等的、多点式的交流。这也是我们一直所强调的、在新信息时代的管理模式。

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