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案例探讨:企业文化 对人负责OR对事负责

2010-04-30 14:32 【 】【我要纠错】  来源:

    一个朋友去一家较有名气的私营公司做人力资源部的负责人,去的时候信心满满,以为能够在这家自己敬仰的和较为著名的企业干出点名堂来,哪知过了不到三个月就辞职回来了。聚会期间问起原因,他说原因很多,“一言难尽啊”。其中最深的印象是,这家企业的老板十分强调部下对他个人的负责:“我提拔了你,任用了你,你必须对我负责!”而作为部下呢?对老板负责的结果,往往就是,凡是老板嘱咐的事情一定好好做,凡是老板没有注意到的、提示到的和布置到的,一般不去做。长期以往,企业里形成了见风使舵、溜须拍马、阿谀奉承、得过且过、相互攻讦等不良文化。说到这里,我明白了这家企业这些年逐步走想坡路的原因了。

    无独有偶,去年在一家国有中型企业,也看到了类似的状况。这家企业的领导人十分强势,力图以自己的权力意志强行推行自己的管理思路,十分强调部下对自己管理变革行为的认同。他倒是没说让部下对自己负责,但是其行为就是让大家对他负责的。我对他的评价是:第一,一个典型的民间英豪,想干活,不想碌碌无为,干怎样的事情都想做好,作为一个个体的人,是值得褒奖的,这也是他赖以发家的根本。同时,在国有企业待的时间长了,自然被熏陶上了一些霸气和粗鲁,环境使然。第二,作为集体的领导者,工作劲头没有问题,但是将部下当成了自己的手和脚,当成了自己的依附者,没有通过制度体系来实现自己目标的做法,也就是多人治、缺法治。第三,由于这样的缺法治的状况,这家企业日常的管理显得及其薄弱,执行力出现许多问题。同时,与日常管理相反的,只要是领导的指示,部下一般都会坚决执行。由此联想到,许多国有企业的头都在谈执行力弱化的问题。岂不知,执行力的弱化,恰恰是因为他自身太强势了!第四,在变革态度上,遇到部下的阻挠后有一些不冷静,心态上存在一定问题。但似乎又没有找到好的方法,只是一味地施压。

    上面的两个故事,都是所谓“对人负责”的例子。关于这一点,任正非先生2000年在《华为的冬天》里的解释是:“对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系。”“为什么我们要强调以流程型和时效型为主导的体系呢?现在流程上运作的干部,他们还习惯于事事都请示上级。这是错的,已经有规定,或者成为惯例的东西,不必请示,应快速让它通过去。执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制。事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?”

    虽然我们可以用许许多多的管理术语来解释管理中的这些问题,但是,以更为直白的“对人负责”和“对事负责”可以很好地区分出两种不同的管理思路和管理模式。“对人负责”其实是建立在对企业领导人“无所不能”的人性假设基础之上的。这种假设,更多是领导人在创业时期逐步形成的一种自我认知,以为我靠这个打下了天下,也可以靠这个治理天下。虽然我们承认企业家的创新精神在企业发展中的重要作用,但是看看许多失败企业的案例,其实这种假设大谬不然。也或许,在战略层面上,“听我的”没有错误。但是在企业平稳运行过程的管理方面,对人负责就会使管理系统陷入误区。所以,任正非先生一再强调的“对事负责”,就是通过创建科学高效的管理流程避免人和人之间不必要的纠缠,让人人都有清晰化的工作目标和过程,形成管理的聚合效应,也就是扩张体系。同时,对人负责和对事负责两种截然不同的管理模式,必然导致不同的组织文化。

    其实,在现实中我们在很多企业都可以发现要求下属“对人负责”的例子,虽然一些领导人在具体过程中并没有这样明示。如果从文化渊源上来追寻,“对人负责”实际上是我国传统的权威主义统治的文化流毒,这种文化传承所造成的“畏大人”和“惟命是从”的管理状况,是妨碍我国企业创新意识和市场意识发育的重要阻碍。

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