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案例探讨:TCL的“合金式”企业文化

2010-04-30 14:31 【 】【我要纠错】  来源:

    企业文化存在于企业家和企业的意识,体现在企业的竞争能力之中,是一种不易模仿而又根深蒂固的核心竞争力。TCL集团总裁李东生认为,哪一个企业能够在企业文化建设方面领先,哪一个企业就能建立起竞争优势。

    TCL集团对企业文化有他独特的见解,提出了“合金式”企业文化概念,李东生就对此有过精辟地论述:合金式的企业文化是以中国传统的优秀文化为基础,吸收西方企业管理的精髓,谓之“新儒家”文化。也就是说,TCL的企业文化是中西结合,以中华内涵丰富的儒家文化为根基,以西方管理思想为营养,合力打造“合金式”企业文化。

    企业文化是TCL集团从上到下的思想共识,在企业的重大决策和日常管理中,都起到了重要的作用,是企业长期积累的知识。

    “合金式”企业文化融入中国文化的道德观念和西方管理的先进理念,指明了TCL发展的方向,形成了TCL的价值观,是号召TCL行动的精神力量。

    基于“合金式”企业文化,TCL探索形成了一套“合金式”人力资源管理,它汲取了儒家文化的以人为本思想,又学习了现代管理的管理方法,将二者结合到对人的管理上。在管理中,还注重用企业文化中的团队精神和敬业精神来引导管理,体现了“为员工创造机会”的企业经营宗旨。

    TCL的人力资源部门是企业中比较完善和健全的,对人的管理系统化和规范化。人力资源部在企业内发挥着管理和服务功能,负责物色、培养、考核人才,但是不能替用人机构行使执行权,人力资源部只能行使建议权和监督权,能否用、如何用等具体问题由用人机构决定。目前,TCL集团的人力资源部主要负责招聘工作、培训工作、薪酬管理工作和考核工作,对应这些工作内容在人力资源部内设置了四个小组,即招聘组、培训组、工资组和绩考组。

    招聘组

    招聘组根据企业发展的需要,协助各部门计划招收人员,安排和实施相应的招聘与调配计划。同时收集人员使用的反馈情况,检验招聘工作的效果,并不断地改善招聘工作。人力资源部是以服务功能为主的部门,并结合企业的人力成本的情况,为各部门招聘合适人员是招聘组的职责。招聘中还重视员工的人品,要求员工重孝道、重家庭、重友情,对事对人要忠诚、实在、敬业,人品好的人才能理解和接受企业文化,成为TCL人。人才流动方面,在外部,吸收新员工,淘汰不合格员工,使企业的人才保持新鲜活力;在内部,人才可上可下,干部间交流,特别是对优秀的人才加以培养和提拔。企业还实行了竞聘上岗,在企业内引入了竞争机制,有效地激发了员工的积极性,也消除了员工的惰性。通过竞聘上岗活动,在企业内引入了一种新的用人机制,竞争使员工和干部都不断地提高个人素质和最大地发挥个人能力,实现企业人力资源最大化增值,这样企业的竞争力就能最大限度地发挥出来。执行用人回避制度,避免夫妻、亲戚在同一个单位工作,以免裙带关系影响工作正常运行及工作效率,严格地将生活与工作区分开。

    培训组

    培训组制定公司培训方面的管理制度和方法,分析员工需要的培训,参考其它企业的经验,总结过去的情况,最终协助用人部门对新员工进行实用、科学的岗前培训。培训工作要遵循四大原则:培训需求自下向上产生的原则,根据需要的培训来制定培训计划;有针对性地进行培训的原则,对不同层次的员工采取不同的培训方式和不同的培训内容;对培训效果进行跟踪的原则,对培训效果进行调查,以改进培训工作;以内部培训为主,送外培训为辅的多样化培训原则。把员工培养成TCL人,首先要让员工认同TCL的理念,丰富员工的知识,让他们理解中西结合的“合金式”文化。企业倡导员工学习采取“三结合”的方式,即东西方文化学习的结合、外部培训和内部培训的结合、他教和自学的结合。从《三国演义》、《孙子兵法》、《道德经》、《论语》等古籍中汲取中国传统的人文主义思想谋略,从《毛泽东文集》、《邓小平文选》等著作中汲取具有中国特色的现代思想,从现代经济管理类书籍中汲取现代企业知识,从而丰富员工的知识体系。人才培训方面,根据个人情况实施培训方法,而且注意全方面的培养。在职培训为基础上,增加对重点培养对象的脱产培训和出国留学;以专业培训为基础,增加复合型人才培训的内容。

    工资组

    工资组辅助领导进行薪酬管理,提供决策支持。主要是收集外部的薪酬信息,结合企业自身情况,制定出体现激励机制和竞争机制的薪酬方案。除基本工资外,对不同工作的人采取不同的奖金方案,如研究人员采用项目工资制,奖金与研发成果挂钩;生产一线员工的奖金和当月产量挂钩;其它职能部门的效益奖金取生产线效益奖的平均数。报酬体系上实行“双重报酬的标准”,即企业培养出来的员工按企业内部标准付薪水,企业从外引来的高级人才按国际标准付薪金。因为人员层次不同,不可能实行一致的报酬方式,要因人而异,有多大能力就给予多高的报酬。企业原先的内部人员可以通过企业的内部标准,来评定劳动付出所应获得的收入;而引入的国际高级人才因为作用特殊,而且要与国际高级人才市场情况接轨,所以采用国际标准。这种方式很好的解决了内外报酬体系的矛盾,更好地激励了员工的积极性。人才奖惩,保持奖惩的有效性和公正性。

    绩考组

    绩考组协助各部门进行员工考核,负责制定相应的绩效考核管理制度和原则。为了体现能者上、争者让、庸者下的用人机制,定期对员工考核,实现根据员工的能力、绩效、素质等区别对待。绩效考核工作要坚持五大原则:明确化、公开化的原则,评议的标准、方法、程序和责任均有明确规定,并且对全体员工公开;客观评议的原则,评议与实际工作业绩结合;同时评议原则,企业有评议小组评议,同时个人也要做自我评议;反馈原则,评议一定要面对面的进行,并将结果反馈给被评议者;体现差别的原则,评议的等级间要体现明显的差异。人才考核方面,作为一个动态的过程,要经常地对员工进行考核,避免通过一时的表现来评价员工。考核是全面的考核,主要包括三个方面:一是工作素质,二是工作绩效,三是可持续发展的能力。人才的第一标准是:能否适合企业的需要。按照分工将人才的素质分类,根据企业发展的需要制定分类标准。人才的一般标准是:具有协调沟通能力、学习能力、创新和应变能力、职业技能、职业道德等。在衡量人才时,避免了以个人感觉代替标准、以学历代替能力、以某一专长代替综合素质的弊病。

    TCL团队

    TCL的团队是家电业中最稳定、最优秀的团队之一,主要是因为企业把以人为本作为企业管理人才的指导思想,认为:人力资源是企业最重要的资源;机会牵引人才,企业创造机会供人才发展;培养和发现人才,让人才在企业得到提高和发展;在工作中学习和提高,跟上企业需要提高个人能力。尊重人才,平等待人,用人之长,容人之过,待人以诚,是TCL文化的基本内涵。

    企业还从感情上柔化制度化的管理,领导与员工之间是工作战友的关系,在平时则是朋友的关系,相互之间没有距离感,消除了上下沟通的隔膜。员工生病,企业的领导一定会亲自上门探望,表示对员工的关心;每逢节假日,都会想到员工的家属,每年还发给家属“十五月亮奖”,表示对家属理解和支持工作的感谢。

    在多次战略中,TCL的团队都有出色的表现,主要是因为人力资源管理完善,员工的敬业精神和团队精神激发了工作的热情。企业管理中最不好管理的是人,因为人有主观能动性,完全的制度管理会约束个性,没有制度管理又不能形成企业需要的合力,如何把握尺度,就是企业的一种知识。企业管理人的目的是实现人力资本的增值,当人力资源得到最大限度的开发时,也就是企业竞争能力得到了最大的发挥。TCL的文化理念极大地影响着企业的用人思想,通过人力资源的开发实现了企业竞争力的开发。

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