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案例探讨:降低离职率要从招聘做起

2010-04-30 15:14 【 】【我要纠错】  来源:

    是否留住你的员工,也许从他进公司的那一刻开始就已经决定。这是万宝盛华(中国)在题为《中国的人才悖论》的白皮书中给出的观点。

    万宝盛华(中国)最近针对南京地区雇主的调查报告显示,离职员工在公司的工作年限多集中在1~3年,而企业总结的员工离职原因排在前三位的,依次是:别处有更好的薪水和福利、缺乏上升的机会和空间,以及不适应公司的企业文化。“这一方面显示很多员工难过三年之痒,另一方面也表明,企业在降低员工离职率方面还有很多工作可以去做。”万宝盛华(中国)华东区总监金赟认为。

    有效招聘的10个步骤

    金赟表示,这些工作包括:制定战略时要寻求员工的意见;定期搜集离职员工的数据,了解他们的离职动因;值得注意的是,企业要从招聘一开始就注意员工的保留。

    在万宝盛华(中国)看来,为了不造成员工日后的大量流失,在中国的有效招聘应该按照以下十个步骤进行:

    1. 在一开始的时候就做好招聘计划,并涵盖紧急方案、进程控制点、时间表和评估日期。

    2. 准备一份针对候选人的公司介绍,包括空缺职位所在的部门,公司在全球和中国的基本情况,以及公司的现状和未来,以加深候选人对公司的了解。

    3. 在内部就空缺职位的工作职责、职业发展的机会和入职180天内的带教计划达成共识。

    4. 列出对候选人的资质和任职资格的要求,将其分为必需的和希望有的。将所有可以很容易通过培训学习得到的资质归入希望有的栏目内,这样可以扩大候选人范围。

    5. 对人才市场进行了解,根据上述2至4条,检查所列出的对候选人的要求。

    6. 本地人员面试本地候选人。

    7. 与候选人就公司的运营状况和他们未来的发展做开诚布公的交流。

    8. 加快招聘的进程,在一天内把结果反馈给候选人。

    9. 按下列重要程度排列的标准对候选人进行甄选:必要的资质和任职条件;与公司相匹配的文化、态度和发展潜力;希望有的资质和任职条件。

    10. 就候选人的背景和任职条件进行背景调查,这最后的步骤是不能被忽略的。

    劳动力优化模型:进入公司后的员工保留工作

    金赟坦言,虽然招聘对于保留员工来说非常重要,但更多的保留工作还是发生在员工进入公司之后。万宝盛华旗下睿仕管理(Right Management)所做的调查证实,以下几点将对员工的归属感和保留率产生最积极的影响:

    ● 将员工的工作目标与企业的商业追求相挂钩。

    ● 确保员工对于企业高层所具备的能力有信心。

    ● 向员工提供有竞争力的薪水和福利。

    ● 确保员工们从直线经理那里接收到了对其表现的持续反馈。

    根据所做的这一系列调查和在中国超过16年的运营经验,万宝盛华(中国)构建了一个劳动力优化模型,来帮助中国企业保留自己的员工。据金赟介绍,该模型由以下五个不可或缺的部分组成:建立一个学习型组织。对于员工来说,学习是优先要考虑的事情,因为他们强烈地意识到他们所受学校教育的局限性,他们迫切希望学到适应市场需求的技能。他们明白在现今经济如此快速发展的情况下,如果他们不更新自己的技能,就会落在别人后面并只能从事较为基础的工作,从而不能实现自己的职业发展目标。

    因此,企业需要在建立学习型组织上进行大量的投资。

    任命能够胜任的领导者。领导者的核心关键技能就是辅导和沟通,他们需要建立向员工提供反馈的机制并确保有很好的内部沟通。

    睿仕管理的调查结果进一步证实,只要员工相信企业中有一批可以胜任的领导者,并且这些领导者向他们提供了及时的反馈时,员工的归属感就会得到加强。

    根据中国的情况建立相应的组织机构和文化。对企业来说,理解和尊重中国文化的习惯和做法,将其特定的特征与管理方法和组织行为相联系是非常重要的。外资和跨国公司会发现,如果试图强行将那些强调分权、直接和咨询式的西方商业运作方法和管理方法用在中国,将会伤害到员工关系,造成压力和挫折。企业最终将发觉,适应本地市场会使得运作更容易也更经济。

    提供具有竞争力的薪资和福利。企业不能将发达国家的那些调薪比例简单地运用到中国来。为了保持和市场的同步,频繁的调薪是有必要的,因为员工会明白他们的市场价值是怎样的。工资调整的次数将取决于该员工在就业市场上受欢迎的程度。对于那些很难找到继任者的职位,可能一年调薪要超过两次,或是他们在每年调薪的幅度要比较大。如果企业不及时地调整薪水,员工就可能会流向那些更慷慨的公司。

    选择正确的人员。关注人员的选择,确保候选人和职位在技能和能力上有最佳匹配度,也将会明显提升员工的保留率。

    案例一

    “职业生涯管理”工作坊

    睿仕管理给A公司(某国际级日用消费品公司)位于北美、英国和瑞士的分公司中的500多名员工,做了一个有关职业生涯管理的项目。该项目被睿仕管理形象地起名为“Signature”(签字),指参与项目的员工要对自己的职业生涯负责,相当于跟自己职业签约的意思。

    该项目分为三个简单的步骤:首先,睿仕管理给这500多名员工做了一个在线的职业测评,内容包括员工的职业兴趣、工作能力、工作价值观等。

    然后,根据测评结果,睿仕管理把员工分成15人一组的小组,由睿仕管理的顾问跟他们做职业生涯管理方面的互动,让员工明白自己的兴趣、能力和优势各自是什么。睿仕管理把这种互动称之为“工作坊”。在工作坊开始之前,睿仕管理采访了这些员工的相关领导,详细了解了这家公司的组织文化,以便在工作坊中让员工进一步熟知这些情况。这样做的目的是,一方面让员工知道他要做什么,另一方面让他们知道他们在这家公司有什么样的机会。

    睿仕管理做的第三件事情是,对这些员工做了后续的一对一的访谈。安排这个环节是考虑到有些事情,员工不方便在那么多人一起的时候去说;而这个访谈其实也是睿仕管理顾问对员工一对一的职业辅导。

    项目完成后,A公司在2008年3月份做了一个统计,由公司美容、健康、护理事业部的全球负责人出具了一份调研报告。结果显示,参加过该项目的500多名员工的离职率只有整个公司平均离职率的一半。这个结果很大程度上证明了该项目给降低企业离职率带来的作用。

    案例二

    “变革管理”工作坊

    B公司(某全球知名的医药公司)刚刚经历了一次大的并购,这次并购导致大量的员工主动离职。公司方感觉这个问题很严重,就请睿仕管理过来做这个项目,主要目的是让没有走的员工留下来,特别是要保留那些核心员工。

    该项目采取的是自主报名制,一共72名员工报名参加,其中88%的人全程参与了该项目。

    睿仕管理帮B公司做了两件事情:一个就是刚才A公司项目中提到的三个步骤的“职业生涯管理”工作坊;除此之外,睿仕管理还为B公司员工做了一个“变革管理”的辅导。因为公司处在动荡之中,有的部门被削减掉,有的部门被合并,B公司中出现了人心惶惶的现象,员工不知道自己的未来在哪里。“变革管理”的辅导就是告诉员工在这样一个巨大变革的时代,他们应该怎样去面对,这也被称为“变革管理”工作坊。该工作坊会给员工做一个变革管理的测评,然后在现场跟大家进行心得的分享,从而转化了员工对于变革的恐惧。

    与A公司的区别是,睿仕管理在B公司的项目中加入了两个环节。

    一个是在工作坊开始之前,睿仕管理设置了一个小段的咨询环节,即对员工业务线的管理者和HR的管理者做访谈,去了解这家公司变革之后的组织架构、员工现有各自职责,以及新组建的公司需要员工具备什么样的能力。这些都是睿仕管理在做工作坊之前要去搞清楚的。在这个环节后,睿仕管理就可以把组织的要求和员工现有能力状况相结合,在工作坊中有针对性地跟员工进行分享,这使得“职业生涯管理”工作坊变得非常地有的放矢。

    另一个环节叫做“管理层沟通”,发生在“职业生涯管理”工作坊之后。睿仕管理的顾问此时已经充分了解了员工的心声,他们会把这些结果写成了报告,其中将所涉员工名字隐去,然后就这个报告的内容与参与员工的业务线领导者和HR领导者召开一个沟通会,会议通常持续半天到一天时间。睿仕管理会跟这些管理层分享其作为第三方的观点和建议,比如就B公司而言,处方药和非处方药的业务线之间,其市场、培训和销售的业务有没有横向转换的可能性等。这个沟通会会给员工一个非常切实的帮助。

    项目调查结果显示,参加项目的63名员工中,100%认为该项目非常有价值,尤其是一对一的访谈环节,他们觉得该环节很个性化,很为他们个人着想。

    100%都认为该项目,尤其是其中的测评工具,是非常好,或者是很好的。

    83%的人认为该项目在帮助他们了解自己的职业方向、优势、能力和兴趣方面做得非常出色。

    96%的人认为通过该项目,他们将来会积极主动地管理自己的职业生涯。

    案例三

    人岗匹配的解决办法

    该项目共有200名员工参与。跟前两家公司不同,C公司(某全球性物流公司)的参与员工主要是希望自己能被放在合适的位置上。他们普遍对自己目前的职业发展状况不是很满意,觉得自己不是很热爱现在这份工作,也就是说,人和岗位不匹配。

    睿仕管理对他们也做了类似上述两个项目的工作,不过重点是放在跟员工的探讨上。他们集中探讨的问题是,员工是应该留在现在的岗位继续学习和深造,还是跨部门去其他岗位工作,抑或应该往上晋升。要清楚地了解这一点,睿仕管理也借助了测评的工具。睿仕管理通过测评去获知他们的愿景是什么,优势是什么,同时这家公司的能力需求和发展需求是什么;这两者之间是否匹配,如果发现这之间不匹配,睿仕管理的顾问就会记录下这些要点,再去给公司高层做“管理层沟通”。

    项目效果调查显示,员工觉得自己有了一个可以抒发感受的渠道,并且他们能够找到与自己能力、优势相匹配的工作机会;即便暂时不能转岗,他们也会设定一个计划,使自己能够在公司中长期地获得成功。

    从公司角度来说,这个项目也是一个非常好的留人工具,会让员工觉得公司非常重视他们的职业生涯;同时,该项目也的确让一部分员工转换了岗位,让他们工作积极性得到提高,从而更好地实现了人岗匹配。

    从管理角度来说,该项目让员工更明确了职业的方向,让他能够更好地发挥在公司里应有的优势,而不再出现错误匹配的状况。

    因此无论从员工、从公司,以及从人力资源管理角度来说,该项目都是很有帮助的。

    上述三则案例来自万宝盛华旗下专业从事人才及职业管理的子公司——睿仕管理咨询公司(Right Management),受访者是睿仕管理中国区职业管理方面的资深顾问余天雯。

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