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案例探讨:可口可乐 管理培训生项目育精英

2010-04-30 14:48 【 】【我要纠错】  来源:

    可口可乐中国公司是地区总部性质的投资公司,全部员工只有500人左右,而算上可口可乐在中国各地跟其他公司合资建设的装瓶厂,整个可口可乐中国系统的员工有3万多人,这就注定了可口可乐中国公司是架构非常扁平化、效率很高的一个公司。

    正基于此,可口可乐中国公司在应届大学生的招聘上非常严格和慎重,其招聘形式就是管理培训生项目(Management Trainee,简称“MT”)。

    管理培训生的选拔

    管理培训生项目一直为各大跨国公司所广泛采用。该项目一般是指公司集中资源对具备高层管理潜能的应届大学毕业生进行一段时间较为系统、全面的训练,为培养其成为公司未来领导者打下良好基础的一种机制。

    可口可乐中国的管理培训生项目从2005年开始启动,在4年中招聘了3期,共10名管理培训生。2008年这一期招聘了6名管理培训生。

    可口可乐对这些培训生的选拔有着非常严格的标准。可口可乐认为,在应届大学生毕业生中,大多数处于中间状态,还有10~20%属于比较差的学生,而另有10~15%则是优秀的学生,可口可乐正是要在这10~15%的大学生当中选取最优秀的人员进入管理培训生项目。

    以2008年这期为例,这6名管理培训生是从17000多名应聘者中挑选出来的,对这些应聘的应届大学生并没有专业和毕业院校的限制。

    对这些应聘者最先进行的是初步筛选过程,应聘者要进行长达一个多小时的在线答题测试,这些测试主要考查应聘者的逻辑思维能力、英文能力等。

    通过这一测试的应聘者进入面试阶段。首先是电话面试,持续时间大概在20~30分钟,内容包括自我介绍对可口可乐价值观的理解等。电话面试之后则要进行面对面的全英文面试,持续时间为一个小时左右。面试的内容主要包括两部分:第一部分是针对简历上的个人信息和实习经历提问,大约有4~5个问题;第二部分是open question(开放式提问),面官会要求面试者针对问题举出具体例子来回答,例如你做了哪些准备来争取管理培训生这个职位等,大概有7~8个类似的问题。面试阶段主要考察英语表达能力和沟通能力。

    应聘大学生通过面试之后,则进入测评中心(Assessment Center)进行测评。测评包括集体测评和一对一测评两个环节。集体测评中,应聘者以7~8人为一组,先看一个案例的材料,再对这一案例进行讨论并产生解决方案;而在一对一测评中,每个人要进行个人陈述,并且就测评者的提问进行回答,时间大概在30分钟左右。

    最后则要进行一个Simulation(模拟测试)的过程,由公司高官组成模拟小组对进入这一阶段的人进行最终面试和测评,这样就选出了那6名管理培训生。

    对管理培训生的培养

    对这些管理培训生的培养有一个为期3年的发展计划。以2008年即将进入公司的这6名管理培训生为例,这个发展计划分为3个阶段,第一阶段为期6个月,前2个月是安排这些培训生到财务、onmouseover=displayAd(4);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(4);>人力资源、生产、研发、市场、营运等各个部门去做初步的了解和学习,由各个部门的主管介绍部门的运作情况、基本制度,第三个月则要去北京参加可口可乐支持北京残奥会的工作,接下来3个月去可口可乐在全国各地的装瓶厂实习。

    第二阶段为期18个月,在这18个月里,这6名培训生将进入可口可乐中国的三大核心部门,即市场、商务和营运部门,分别在这三大部门中的某一岗位各工作6个月。

    第三阶段为期1年,这6名培训生按照2人一组的原则,分别进入三大核心部门的其中一个部门,在1年的时间里,把整个部门的各个工作岗位都走一遍,进行轮岗。

    在这3年时间里,公司会给每名培训生安排一名导师(mentor),一名教练(coach),一名主管(supervisor),再安排一名高级主管做他的教导人(sponsor)。这样在整个发展计划实施过程中,会有4个人一直关注和帮助他们的发展。

    这段时间里,每6个月会对他们做一次严格的onmouseover=displayAd(1);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(1);>绩效评估,这跟他们未来的正式工作岗位和onmouseover=displayAd(2);onmouseout=hideAd(); onclick=linkClick(2);>薪酬结构都紧密挂钩。绩效评估的具体做法是,在到每个岗位工作之前,公司先给他们设定一个学习的目标,这个目标具体体现为需要完成的任务计划。比如去市场部工作的话,设定的任务计划可能是学会怎么去组织和分析消费者调研报告,并根据这一报告提出有价值的建议。而到了绩效评估的时候,公司就会按照这一任务计划考查他是否达到要求。

    三年的发展计划完成后,可口可乐中国才正式给这些培训生确定工作岗位。工作岗位由分管三大核心部门的3名人力资源经理和3名教练共同分析研究确定,最终定岗主要由两方面因素决定:一方面是看他本人的性格特质适合哪个岗位;另一方面是看他轮岗期间各个岗位上的工作表现比较。可口可乐的原则是,为管理培训生确定的工作岗位要尽可能发挥他的长处。

    与岗位同时确定的是他们的职位。其中最优秀的直接成为经理,不优秀的可能连助理经理都达不到。由于管理培训生是培养未来领导者的项目,如果在这过程中考查认为他潜力不够,可能会对其进行调岗,变成一个普通员工。

    由于可口可乐中国公司人员有限,因此在应届大学生招聘上本着“贵在精,不在多”的原则。根据公司的实际情况,2009年管理培训生项目的招收人数仍然不会很多,以便公司把精力放在培养2008年进入公司的这6名管理培训生上。

    目前,管理培训生项目得到了可口可乐中国总裁和美国总部的支持,之前招来的4名培训生当中,有一名最优秀的,已经在今年1月份去美国参加一个为期18个月的轮岗培训。

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